如何将人力资源管理者的角色一分为三？

人力资源管理者组织重新设计，简单来讲就是将人力资源管理者的角色一分为三。领先实践证明，这种业务模式的变化更有助于提升人力资源管理者的效率和效能，这就是在领先公司中常见的人力资源管理者三支柱模型。

1）高层管理人员：他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化、制度及变革管理等方面的支持；

2）中层管理人员：他们的需求主要围绕在人员管理方面的咨询、辅导和工具；

3）员工：他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务支持，例如劳动合同、入职手续、薪资发放等。其中第1类客户的需求高度定制化，第3类客户的需求相对标准化；第2类客户介于二者之间。

人力资源管理者成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。如果做到这一点，人力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。

人力资源管理者实现业务增值，就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里，有人负责客户管理、有人负责专业技术、有人负责服务交付，这就出现了人力资源管理者的角色进一步细分问题。

人力资源管理者的运作模式要服务于客户需求的满足。同服务外部客户一样，最难满足的是定制化需求，为此人力资源管理者BP角色应运而生，以扮演顾问和人力资源管理者客户经理的角色。

人力资源管理者的角色一分为三还有其他的好处，即同时实现业务导向和公司整体一致性。很多公司的人力资源总监面临的困境是，满足了某个业务部门的需要，就会影响整个公司一致性，如果不满足，业务部门又会抱怨人力资源管理者不解决问题。

角色一分为三后，人力资源管理者BP的使命是确保人力资源管理者实现业务导向，贴近业务解决问题；人力资源管理者的使命是确保全公司政策、流程和方案框架设计的一致性，并基于人力资源管理者BP反馈的业务需求，在整体一致的框架下保留适度灵活性；而人力资源管理者SSC的使命是确保全公司服务交付的一致性。这3个支柱共同作用，从而实现矛盾的平衡。