吉宁博士观点
传统的领导力培养更多注重是对于关键人才的“缺啥补啥”，构建能力素质模型，通过测评、绩效分析等方式找到候选人的短板，然后通过面授、行动学习等方式提升候选人这些方面的能力。
其实研究结果指出，以“追求结果”和“建立联系”的能力举例，较为追求结果（高于75%的参与者）但不太擅长维护关系的管理者中只有14%能达到极高的领导水平：即超过90%的参与者。同样，较为擅长社交但不太追求结果的管理者中只有12%能达到极高领导水平。
但两项表现都很出色的参与者中比例有点夸张：两项表现同时超过75%参与者的管理者中，有72%达到极高领导水平，即领导效能超过90%的参与者。
传统的仅补短板的方式看来效果有限，要找到与该短板相关的交叉行为，提升多方面的行为。同时，现在流行发挥长处的观点，也不能仅发挥所拥有的长处，也要注重交叉训练配对的相关行为。
如果培养相关行为，仅仅是通过培训显然是不够的，这要求对关键人才做出针对性的测评，同时要针对其所在的岗位研究该岗位需要具备的长处和要求。然后，基于关键人才的个性和爱好做出针对性的发展方案。
这个方案需要围绕的是个性化的个体而不是一个群体，所以需要投入专业化的时间和精力进行建议、跟踪、辅导、评估和反馈。同时对于个体的自我改变诉求要求很高。
比如提高沟通技能，也是找到沟通技能中需要提升的具体行为，如汤姆在沟通方面表达意思绝对算不上简洁；说话时有时会有头无尾；动笔能力也是个问题。所以给到的建议是具体在工作中如何提升和同事的面对面沟通，在沟通中多聆听其他人的意见。
我们发现最终技能的训练是要运用到日常的工作场景中，在课堂上可以解决一些基本技巧和方法的问题，但是如何发展这些行为是需要根据关键人才具体工作情境的差异制定针对性的发展方案。
