吉宁博士观点
发展速度快在创业公司中会带来一些不同的挑战。第一，如果一个公司发展速度特别快，尤其是业务，迭代可能是以月为单位的，但是一个人的培养是以年为单位的，这本身就是一个矛盾；
第二，快速发展带来对工作的要求，很多人力资源管理者我们都开玩笑说是处女座的，对工作交付的质量要求会特别高，这个时候你会面临快速交付和质量之间的权衡；
第三，发展快变化也快，尤其是我们在建立体系的时候，甚至是一些比较大的体系，比如组织架构也会快速地发生变化。
一是心态要调整，尤其是从一个非常大规模、非常有条不紊的传统公司转型到创业公司做人力资源管理者的时候，心态是一定要调整的，最好是归零或者是回到打碎之前的定位，因为你在之前的公司职责边界是确定的，你的流程是确定的，你的同事和你沟通的话语是确定、一致的，但在创业公司所有的东西都是不一样的，所以心态要调整。
二是要做好准备。不要以为在一家创业公司中，如果自己在一家10,000+的公司做过，就什么都见过，所有的体系模块都很熟就不需要思考了，其实不是的。在一家创业公司中，你所有的之前那套东西，都会在不同的场景下带来不同的挑战，甚至是一些简单的工作也会变得更复杂，所以我们一定要做好准备，不能“吃老本”。
三是产出要保留弹性。这个时候我们往往是要做一些平衡，如果是从咨询公司出来的，可能会要求交付时是特别完美的，但更重要的、优先级更高的一定是首先要有交付，哪怕是我们现在有一个框架，然后去快速迭代，保留弹性。因为业务本身会不断调整，人力资源管理者更需要去不断调整，如果你不能做到这样的弹性的话，你会步步落后于业务的需求。没有完美的方案，关键是走出第一步，是开始“做”。
因为创业公司人员结构非常多元、变化非常快，这里就有一个问题：创业公司的人力资源管理者要不要做组织文化的工作?什么时候做组织文化的工作？有一个简单的判断标准分享给大家：当你的创始人，当你的管理层无法通过直接面对面的形式传递信息，管理整个公司的时候，我们就需要开始把企业文化的建设提上议事日程。
那么组织文化建设的目标是什么呢？这也是想提醒人力资源管理者，尤其是创业公司的人力资源管理者，在做每一件事情的时候，尤其是在建制度体系的时候，我们要明白我们带来的成本，这个成本不单单是时间成本、人员工资，其实还有未来的管理成本以及给业务带来的支持。有很多目的，最核心的是要保证组织业务战略的落地。
