吉宁博士观点
培训因需而动，没有需求，就谈不上培训。其实培训需求调研的四个层面：
第一，战略
目标：了解企业战略，现有人才梯队素质和能力的差距匹配。
第二，组织
目标：从组织要求、业务流程、岗位胜任力出发，找出目标和现实的差距。
第三，工作
目标：从实际工作的绩效结果与目标差距，分析差距的原因。
第四，员工
目标：结合员工个人的兴趣和需求。
实际操作中无论是亲自去业务部门做“访谈法“一对一调研，还是通过“问卷调研法”去批量收集需求，寄托于这一年一次的培训需求调研回收的信息来达成目标？
现实工作中这样的工作场景相信很多人都有共鸣：无论问卷本身问题设计的多么完美，被调者都极可能出现两极化： 1、敷衍了事；2、无限需求。
在实际调研操作中，则可对应公司高层、中层、员工三个群体分别进行。
1、了解业务— 战略层面（针对高层）
在对公司高层战略指导的调研中，形式上以访谈法为主。通过访谈可自行判断并梳理出年度的培训工作指引，明确业务问题及任务要求，同时也是年度培训工作的指导思想。判断需要对战略本身有较清晰的了解和认知。
这些了解除了专项的访谈调研，还可以/需要通过参加公司年度战略会议，经营会议，了解和洞察行业市场变革方向，外部标杆和竞争对手的分析来共同达成目标。
2、了解业务— 组织层面（针对中层）
这一部分的调研主要针对负责实际部门业务的管理人员进行。需求调研的目标，首先是确认培训对象。这里的“对象”不是指某一个人，而是指“岗位”。业务需要什么样的岗位，该岗位的工作职责和任职资格是什么，依照目标该岗位的工作任务是什么，现有人员是否胜任，需要提升的是哪些能力？这些问题的基础同样需要HR在日常中对业务有系统深入的参与和了解，这也是作为HRBP角色在实际工作的目标和价值所在。
3、了解业务— 工作及员工层面（针对员工）
员工个人层面的培训需求调研目的主要是明确员工个人目前状况与理想状况之间的差距，以确定当下谁需要接受什么样的培训内容！这需要在日常工作中基于对业务的了解，建立有效评估员工绩效及工作能力的方法。除此之外也可以通过员工的自评和个人发展需求提交，员工上级的评价，测验法等综合有效数据。
针对个人层面的调研，还有一点不能忽视，就是对过往培训工作意见收集以及未来工作的建议和期望。这些沟通工作同样需要贯彻在日常工作中。
