吉宁博士观点
为了提升培训效果，培训前后和下属们沟通，对于培训效果转化有着重要的意义。而如果不作出行动，他们花费的大量培训费用可能起不到应有的效果。
培训经理要让这些业务经理们了解课程并非易事，一般可以利用业务部门的管理会、公司内网主页、Ipad等各种平台宣传课程内容。
此外还可以要求培训顾问在每堂课前花20分钟时间，来介绍销售培训体系，从而让他们明白每门课的目的与内容。这为经理们继续跟进培训效果奠定了良好的基础。
让业务部门的管理层参与到培训各个环节中来，会使他们意识到发展员工是自己的事，也提高了其对培训的所有权。这正是我们的期望所在——业务部门才是培训的主体，课程开发团队仅作为专业的支持部门而存在。
对于一线员工和管理者而言，理论就像空中楼阁，只有解决问题的培训才能让他们信服——要将典型案例与理论知识相结合，设计出切实可行的解决方案。
首先，要寻找与培训课程知识点相关的案例；
然后，再对目标学员进行访谈，提炼出亮点；
最后，将这些精华传递给学员。
其实，企业要设计一门优秀的课程，外要向方法论专家取经，内要依靠熟知业务的内训团队。新成立的内训方案团队如果单独挑战这个难关，很容易失败，而与外部专家合作不仅效率高，还能训练内训团队的思维。
一位企业内训成员在总结工作时，曾绘制了一幅内部课程开发的流程图，这与她以往的表达习惯和逻辑非常不同。相信随着合作频率和深度的增加，企业能逐渐培养一支独立的内部课程开发队伍。
内训课程开发师如果把工作仅局限于课程开发，就犹如把培训仅仅理解为面授一样，将会限制自身的价值。在我看来，培训项目的运营设计、课程的开发与优化、整合企业内部的最佳实践，都在其职责范围之内。如果能抓住培训流程中的一些关键因素，例如敦促学员直线经理参与培训项目，也许会带来出色的效果。
