吉宁博士观点
第一，在辅导目标和意义上达成共识。
首先，辅导者要与下级在以下问题上达成共识：通过辅导要解决下级的什么方面的什么问题(或提升他的具体什么能力)？问题解决(或能力提升)到什么程度以及如何衡量？解决这些问题(或提升相关职业技能)对于这位下级的个人成长和职业发展的意义何在？
其次，针对问题或能力提升点，辅导者要进一步明确：你所秉持的核心观点是什么？你希望下级通过你的辅导明白些什么以及采取哪些具体行动？也就是说，企业经理人只有心里先有“一本账”——具备解决下级特定问题的体系化知识与方法论，才可能对于下级身上出现的任何状况做到灵活应变。
第二，爱心、信心和责任感必不可少
1.要对下级满怀关爱之心
不能够从“关爱下级成长”角度出发的辅导行为，都极有可能沦落为浮于表面的说教和训诫，势必很难触动下级的内心并影响他们的工作行为。
2.要肩负起对下级成长的责任感
企业经理人还得具备前瞻的眼光，长远地肩负起对下级成长的责任感，并因应下级的个性、持续地去发现更有效的管理辅导之道。
3.要相信下级是愿意进步和成长的
如果经理人一开始就先入为主地认为某位下级是“扶不起的阿斗”，实施辅导不过是迫于企业的要求、或仅仅是形式上履行一下管理职责，那么，其最终的辅导效果是一定不会好的。因为，当下级感觉到自己并不被看好和信任时，他又怎么可能按照辅导者的意愿来发生改变。
第三，接受“不可能一蹴而就”的现实。
改变从来都是不容易的。经理人千万别指望，你的下级经过一次或几次辅导就会一夜之间发生改变，你可能需要足够的耐心才能看到你付出心血后的成果(甚至始终不会有成果)。“不可能一蹴而就”是经理人在辅导下级时不得不接受的一个基本事实。
1.要想办法找到合适的辅导切入点，并在过程中随时注意总结阶段性成果，以及制定双方认可的里程碑式目标和“下一步行动计划”。
2.要理解有些下级的所谓“笨”，要能容忍下级适当试错、或阶段性地做得不到位、甚至出现退步的情形。
指导下级的工作，也能够更好的提升工作效率，改善工作状态，是各项工作分配适当合理，同时提升经理人的领导力，实现自我价值，让公司在激烈的市场竞争当中更好的立足。
