吉宁博士观点
第一，划分职位序列。
职位序列的划分可粗可细，具体要结合企业的组织形式、组织规模和职位数量，而不完全取决于企业规模。
第二，构建各职位序列里各岗位的任职资格管理体系
构建各个职位序列中各岗位的任职资格，是建立多通道晋升机制的基础，也是职位管理与人力资源管理最重要的基础性工作。
在完成职位序列的划分之后，企业需要对各职位序列中的各个岗位进行任职资格体系的建立。需要注意的是，企业不必同时推进所有岗位任职资格的建立，而是可以先从重要职位或核心岗位入手，例如关键技术岗位、部门的主职岗位和部门经理的岗位。
建立起重要岗位的任职资格体系，不仅是开展职位管理与人才管理的前提，也是构建多通道晋升机制的必要条件，否则多通道晋升将无从谈起。
第三，设计晋升通道及晋升标准。
专业化分工是现代管理科学的核心理念之一，但仅有专业化分工还不够，企业管理层还需要考虑工作的交叉问题。因此，在实际操作上才有不同部门可以合并为同一个序列，以及在不同部门之间实现职位轮换与斜向晋升，即向非直线部门晋升的现实存在。
晋升通道的设计需要立足于工作分析，尤其在设计非直线晋升通道时，需要充分考虑不同部门在工作上的重叠和交叉之处，一个总原则是：相关性越高越好，避免弱相关或不相关的晋升通道，尤其是跨度较大的序列或部门之间的调动。
无论是直线晋升、斜向晋升还是横向拓展，都需要建立起相应的标准。
第四，依据评价机制履行评价流程。
恰当的做法是采取以内部竞聘为主、企业任命为辅的方式。具体如下：
1.内部公告与报名：将招聘职位或缺编的职位整理成招聘启事，并在启事上注明任职资格或报名条件，在企业内部进行公告，鼓励员工报名。
2.职位申请与候选人评审：如果所招聘职位并非缺编而是取代现有的在职者，为避免引起不必要的麻烦，应对所有申请人的资料进行保密，在最终确定候选人之前避免对第三方公告。候选人评审通常由多部门联合组建的评审委员会来完成。最佳实践组合是人力资源部、用人部门负责人(或隔级上级)、分管副总三方合作组团。评审的内容包括任职资格、过往业绩、相关部门满意度评价以及下级反馈等。
3.公示：对通过终审的拟晋升人员进行公示。在指定时间内如无异议者即可履新；如有异议，可由评审委员会成员安排专人去核实情况，如异议不涉及法律法规及道德操守，也不违背任职资格，通常可以忽略不计。
4.入职宣誓：入职宣誓是指被提拔者入职之后，根据由新职位的职位说明书和绩效目标综合形成的目标责任书，在入职之后履行职位要求上的非绩效类的承诺，例如道德伦理、职业操守等。
第五，打通晋升通道与学习培训体系的接口。
晋升之后，不仅薪酬福利、绩效考核指标有了变化，任职资格即岗位责任也发生了变化，这将直接和必然导致企业在员工培训上加大投入，否则新晋升的员工将难以满足新职位对其知识与技能、能力素质的要求，从而影响到其在新任岗位上工作能力的发挥。
