吉宁博士观点
审视人力资源管理发展的历程可以发现，其经历的转型并不比任何一个领域的少。
从警察式的监督检查到组织的战略伙伴，从行政“救火队员”到人力资源咨询专家，从以职能管理为中心向以经营为中心转变等等，但为什么往往都是理论先行，实践落后？
究其本质，是人力资源管理机制的固有缺陷导致了其与业务部门、生产部门等直接创造利润部门的天然对立，正是这种对立将人力资源部门固化为一个只能提供业务支持的职能部门，也就逐渐沦为了组织业务流程之外所有漏洞、矛盾、冲突等负面因素的填埋场。而以往的转变都只是在工具、流程、方法等“术”的层面做文章，未能触及管理结构之内寻求突破，无异于隔靴搔痒。
要想真正完成人力资源管理的凤凰涅槃之路，唯有在人力资源管理机制、结构、范式上进行创新，才能彻底走出一条独立自主的新路。
人力资源管理由“管理”到“治理”的升华，意味着重新建构高层经理人、人力资源专业人员、直线经理人、员工、外部咨询机构的关系，从管理机制等方面进行深层次的改革，最终达到提升管理绩效和效率的目的。
从理念上说，“治理”是对整个组织人力资源格局的重新认识，是明确组织有效管理中不同主体各自的定位、分工和各自适当的角色的过程，而不仅仅是人力资源部门单一主体进行管理。
换言之，参与企业管理的主体已经不只是人力资源部门，而是包括组织领导层面、部门经理层面和员工内部形成的各种非正式组织、团体甚至员工个人在内的多元主体的分层治理。
在“治理”的范式下，“有限的”人力资源部门是其最突出的特征，不再是无所不包的全能型职能管理部门，而是专注于制定政策、制度以及提供专业指导的机构。
