吉宁博士观点
从治理的具体路径来讲，主要有以下三条：
一是由人力资源部门直接让渡出部分人员或者专业职能，下沉到业务部门完成人力资源管理工作。
譬如近年来兴起的人力资源业务伙伴（人力资源管理者BP）就是将人力资源管理专业人员派驻到各个业务部门，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、职业技能培养等方面的工作，并针对以上问题提出专业化建议及解决方案，将人力资源和其自身的价值内嵌到各业务单元的价值模块中，为组织竞争优势的获得做出实际贡献。
二是人力资源部门让渡出的管理职能发展到一定阶段，自然蕴育出一些自下而上的员工自治组织，它们与组织内部公民社会的发展程度紧密相关。
例如，员工关系管理中的员工援助计划、组织文化建设等职能，在一定的时候就可以由员工自治组织来承担。
三是合作型即人力资源部门在组织变革过程引入人力资源服务外包、外部咨询培训机构等市场机制，将注意力集中在组织的战略目标的调整与实现方面来。
总之，人力资源治理是在现有管理结构之外寻求改革的突破，走向整个组织共同管理的架构。只有以治理的机制将人力资源职能协同整合，才能真正使其发生质的改变，让人力资源管理真正体现它的价值，让所有工作都进展得更好。
