吉宁博士观点
大多数的管理者，无论是某一专业职能的主管，或是某一事业部门的主管，或者是某一流程段的主管，他们都是企业内部系统的中间环节，是公司与员工之间的桥梁。一般中层管理者在绩效管理中的基本责任如下：
第一责任：是绩效管理为根本责任
企业的管理某种意义上就是绩效管理。各级主管都是绩效责任的承担者。从某种意义上说，不重视绩效管理就是没有明白管理的含义。
绩效管理就是系统地进行目标和计划管理、过程辅导、结果控制与反馈，并将考核结果进行应用的过程。然而，能够视绩效管理为管理者的根本责任的企业和管理者在目前看来还是难能可贵的，每位主管都是绩效管理者的观念的建立还需要一个过程。
第二责任：与组织意图保持一致
公司作为一个整体，有公司层面的目标与战略，每个部门工作业绩的体现，最终要体现到对公司总体战略和业绩的贡献上，而不仅仅是部门或个人认为的业绩。职能部门的领导可能会非常强调职能角度的标准和利益，也许从职能的角度来看取得了不错的成绩，但总体上却可能是与公司的发展战略背离的。
市场环境的快速变化，要求各级主管应与上司保持良好的沟通，及时传递、掌握相关信息，把外部的压力与变化转化为内部协调一致的行动。管理者有责任时时思考如何通过自己的工作贡献支撑上级以及公司的目标，思考如何分担上级和公司的压力；有责任提醒上级其工作角色不易把握的重要信息、战略执行的风险。
第三责任：领会自己在流程与运营中的作用
无论职能型的组织，还是流程型组织，业务总是按一定的流程实现。管理者需要建立对流程、对工作负责的责任意识，应解决具体工作流程中发生的问题，而不是像传话筒一样等待领导的决策；管理者应建立起内部客户服务意识，并通过流程、团队指标的设置来强化这一路径；管理者应建立个人的价值贡献体现在流程输出成果的价值观念，通过业绩贡献来体现个人价值，而不是一味迎合领导的喜好。
第四责任：做好对下属的绩效管理
首先，要为部门选拔、培养出胜任岗位要求的人员。这一方面需要招聘时对应聘者的素质进行评估；一方面需要进行入职培训，以及在职培训。如果人员不满足要求，或不愿意从事现在的工作，那么其它努力的效果都将微乎其微。
其次，要有效地分解部门目标。一方面是部门承接好公司及流程方面的目标，一方面是将部门的目标分解落实到部门内的单位和个人。目标分解并不是简单地按数字拆分，关键是找出达成目标的路径、方法，再按这些路径、方法分解下去，找出下一层次的目标。
再次，要客观公正地评估下属的业绩。有些指标是可以用数据表示的，如销量、产量、成本、利润等，相对容易衡量；而另一些指标，如团队合作、能力提升、满意度等，采用的是分级评分的方式，衡量的难度会大一些。
最后，要培养中层管理者的情感强度。绩效管理的过程，是将工作放在台面上说话的过程，需要直接针对工作说明意见，这需要一种对工作负责任的态度，需要一定的情感强度来支撑工作的责任，支持原则、制度的执行，否则，就不可能具备执行力，就不是称职的管理者。
