吉宁博士观点
1.后备人才发展行动方案不明确
有为每个人制定的发展行动吗？
如果没有，那么人才管理计划就没有落地的着力点。
有关具体发展行动的记录一定要包含这样几项：谁会对这些行动负责，行动具体是指什么，以及行动的截止时间等。
2.业务领导不认可后备人才计划
业务领导并不理解人才盘点会和继任规划的价值所在，他们也不认为后备人才管理计划可以帮其实现业绩目标。
你可以思考这些问题：
在接下来几年里，公司会迎来高速成长或变革吗？如果是，应如何应对人才需求的变化？
会有一些职位比以往更难找到适合的人选吗？如果是，那么当外部人才市场不足以提供合适人选时，能否通过内部“人才池”产出合适的候选者？
你有没有预测到未来几年哪些职位会空缺出来？
以上几种情况中，所面临的业务发展对人才标准和与之对应的后备人才管理计划都不尽相同。明确目标，才能抓住人才管理工作的重点。
3.空缺岗位不从“人才池”中选人
当职位出现空缺时，后备人选却常常没在考虑范围内。
用人之时，人才后备库中的继任者是否成熟可用？这是重要问题。在后备计划刚开始执行的阶段，容易出现的问题是，以为把名字加入了继任者名单，就算是有继任计划了。为了切实让后备人才管理计划发挥效用，可以做如下尝试：
转变“即将成为继任者”这一概念。将这些人称之为“有资格的候选人”更为合适。这更客观和准确地定义了组织内、外共同具有相应资格的候选人。
摒弃“1-2年内成为继任者”这个想法。需要做的工作是让继任者清楚目前他离胜任目标岗位还有哪些差距，以及需要如何弥补，从而让上级更加信任所选出来的候选人是有能力担当重任的。
激发各级企业经理人参与后备人才管理的动力。
加强后备人才管理团队与外部人才招聘团队间的联系。
要建立一个人才委员会。要包括业务部门的领导和人力资源管理者专业人士，这样可以一起讨论所有成功与失败的继任候选人选拔过程。
4.对后备人才培养的投入不足
组织内部进行后备人才培养时，难以获得足够的预算和时间，相反，在外部人才招聘上，组织投入了更多的预算和时间。
如果你也遇到了以上问题，那么思考一下这些问题：
你是否有一套人才体系用来管理和跟踪你的外部候选人？
组织内部的雇员数量是否多于每年新招聘进来的人员？
在你的组织中，对内部人才继任和培养上投入的人力、物力更多，还是对外部人才招聘上投入更多？
组织中，社会招聘费用的投入产出比，与内部人才培养的投入产出比，哪个更高？
思考这些问题之后，应该再思考：为什么一个组织会花费大量金钱、人力、物力和时间在那些并不熟悉组织的外部人员身上，而不是用在通过精挑细选、已有很好产出的内部人才身上呢？
5.后备人才管理只是人力资源管理者部门的事
领导们更关注其他方面的业务，所以后备人才的事情不在他优先考虑范围内。有些领导认为后备人才管理仅仅是人力资源部必须要做的事情。
被提到最多的关于后备人才提升和继任规划执行的阻碍，就是领导没有投入时间关注这件事，因此人力资源管理者会觉得自己的工作不受重视，积极性会受到打击。
让高层经理人为后备人才管理计划负责，确保他们在整个过程中有可衡量的行动和举措，就能保证在人才盘点会结束后，人才发展行动能够落实。
