吉宁博士观点
当遇到产出不是计算产品的数量，而是如果管理一个团队或者影响别人，或者帮助别人更好地合作的公司，这样的工作如何评估绩效呢？
评估一名在流水线上工作的人的产出可能容易，如何决定一名经理人管理得好或领导得好呢？
各种组织一直以来都在努力精确地测评个人绩效。
典型方法是通过一个矩阵来评估个人绩效，这个矩阵能记录一项任务是否完成以及完成此项任务的产出情况。这种评估方法会影响很多因素：从增加报酬到支付奖金以及升职，几乎无所不括。提出或收到过绩效评价的人都知道，这种程序可以非常主观，即使在最信奉矩阵的组织中也是如此。
传统的绩效测评也可能破坏一个公司灵活性，导致错过机会。当个人目标不再有意义时，因为竞争性格局已经改变，但是他们的绩效评级(扩展一下，他们的收入和晋升机会)是基于这些目标的完成而实现的时候会怎样呢？
那并不是个能激发创新的绩效管理机制。
在这些情况下如何开始评估某人的绩效呢?
1.确定团体和他们的经理人意见一致
人们明确什么是重要的，然后设定个人目标，以达成公司使命与战略。鼓励一种有规则的进入程序，以确定经理人和其团队同步。然后，使经理人和团队决定发生的频率。一些每周发生，其他每月或每季度发生一次。
2.经理人重视机会，而不是计分。
注重开发团队成员的能量，增强他们的能力。告诉他们要同时注意绩效和潜在机会，注重将他们的人和机会联系起来，以达到增长和发展的目的。
同事和团体非正式第评估员工的绩效：注意他们的声誉以及别人的看法；观察他们影响力的范围和质量。结果，不是“向上管理”做得好而取得领导的好评，而是全体员工整体对团队负责。
3.晋升，加薪和奖金，不强迫经理人使用优势矩阵或严格的公式。
允许他们灵活决定适合员工的方式。这意味着经理人不需要进入不精确的评级去“挑战制度”，这种问题在很多公司很常见。
传统的回报绩效顶级的人的方法是提升至企业管理层。这通常会制造一批效率低下且悠闲的经理人队伍。除了“职业发展生涯”之外，还需要面对“职业成就生涯”的概念。
