企业新员工入职培训

松下曾有一句培训名言：“培训是要付出代价的，但没有培训所付出的代价却远远大于要培训所付出的代价！新员工的培训是最好做的,也是最难做的”。但据统计，我国企业近80%却没有对新进员工进行有效的培训，就上岗位正式工作了。特别是对于大学生的入职培训，他们认为大学生综合素质较高，不需要进行专门的入职培训，直接安排到工作岗位上，边工作边学习就行了；有的企业即算做了入职培训，很多也不太重视，往往把它当作新员工到岗的一个简单“行政步骤”，草草而过，不求效果。

企业总希望进一个人，马上就能发挥作用，创造价值，因此，非常看重工作经验，认为应届毕业生只有书本上的理论知识，动手能力差，不愿意接受应届毕业生。实际上应届毕业生都具有远大的理想和抱负，对自己的未来事业充满憧憬，可塑性很强，发展潜力也很大，有效的入职培训，可增强他们的企业归属感，会将自己的命运与企业的发展紧密相联。现有的企业缺乏人才培养机制，盲目看重工作经验，这种短期行为，不但会影响企业自身文化与价值的塑造，也将一批可塑性强的应届毕业生拒之了门外。

有些企业管理者急功近利，希望通过入职培训就能获得一支精英队伍，能够一劳永逸，对应届毕业生入职培训的目标不明确，往往贪多求广，不切实际，培训内容方面没有结合大学毕业生的特点，培训时只把一些口号式的观念、规章制度念一念，再带到相应的工作场所，进行简单的业务流程、人员介绍，大学毕业生只是被动的听，不能真正理解、接受企业的核心价值观和规章制度。即使有真正的企业文化培训，也是局限在行为、制度的约束上，重点突出的是不准干什么，使新员工不知所措。同时没有诚意的培训使满腔热情的大学生会觉得受到了冷遇，带着不受重视的心态进入工作岗位，工作效果自然大打折扣，未达到培训应有的目标。

很多企业在对应届毕业生组织了入职培训后，就不闻不问了,对培训效果也没进行有效的评估和跟踪调查，没有反馈以后的入职培训工作也就无从改进。另外，大多数的企业没有建立完善的培训效果评估体系，缺乏对培训效果的评估和继续跟踪，或者虽然对培训效果有评估，但测评的方法单一，效果评估工作仅仅停留在培训过后的一个简单的考试，这样并不能起到考评培训效果的作用，而在培训上的巨大投资难以收到预期的回报。

（1）德国新员工的忠诚度教育。德国企业是以制度管人，法规规定的事一定照做，承诺的事也一定会办到。这体现在企业的福利制度上，新员工入职时一般都要签订3—5年的用工合同，每工作两年、公司会给其一笔奖金，工作满5年、10年后奖金不断递增，以此培养员工的忠诚度。德国人在自己诚信、守法的同时，也要求所有的员工诚信、守法。

（2）日本新员工的企业精神和道德教育。日本企业精神和道德教育的主要内容有:了解企业基本情况；培养作为社会人的基本素质；培养集体主义精神；培养平等观念和贤能治业观念；加强组织风气建设。他们认为如果员工不能正确理解和继承“企业精神”，就不能理解和贯彻企业的经营政策和方针，也不能与同事之间默契配合。对刚进入企业的新员工，注重企业精神和道德教育，是二战后日本经济得以快速增长的一个重要因素。

（3）韩国企业新员工个人毅力、团队精神培养。韩国企业为了培养员工吃苦耐劳、团结协作的精神，定期进行野外拉练等形式的员工培训。如每年三星公司都要组织员工进行为期3- 7天的培训活动。员工被分成若干组进行竞赛，其中最艰难的项目就是山地拉练，有些路段是未开发的原始山路，员工们搭建帐篷，埋锅做饭，解决自己的吃住问题。这些活动中，一个人的疏忽就有可能导致整个组的失败，所以处处要求大家团结协作，培养员工的团队精神。

（4）康佳集团的“角色转变课程”。康佳集团量身定做了“组织理解游戏”、团队沟通技能培训、企业模拟挑战赛等模拟训练，旨在让新员工正确面对竞争的观念以及勇于冒险、承担责任的精神；体悟团队作用、进而增进参与意识；感受实战氛围，理解企业的构成、运作和经营。

针对应届大学生的特殊性，应在企业内部建立导师机制。导师是新员工的朋友、标杆、企业文化的传承者和引路人，一个新人通过导师的循循善诱和言传身教，帮助大学生将理论优势与实践相衔接，使他们尽快适应环境、进入符合企业要求的状态，较好地发挥个性和能力优势。

为了能使导师在入职培训中起到重要作用，应该选择与大学生身份比较相近的老员工作为大学生入职培训导师；应对导师实行针对性的先遣式交流和培训；实行专人指导机制，给新员工一种被持续关注、和有归属的感觉。同时，内部导师机制对导师自身也提供了一个管理实践机会，有利于管理技能和指导技能的提升。内部导师机制应作为一种企业文化传承下去，建立应届毕业生入职培训的科学化、规范化和专业化的长效机制，而最终企业是内部导师机制的最大获利者。

对新员工的入职培训，是不能仅凭企业管理者的主观意愿来决定的，必须根据新员工的心理特点、学习模式、生理特点，根据他们的不同需求，结合企业的实际及岗位特点设定岗前培训内容、培训方式，组织开展相关培训。培训内容应注重企业文化、团队精神、沟通能力、心理素质、意志品质、职业规划、对企业的忠诚度等方面的内容，突出“做人”和“感恩”教育。培训方式可采取：与企业创始人或企业成功人士面对面、野外生存拉练、轮岗见习、不同岗位和不同事件的模拟实战演练等。

首先，企业要主动与高校联系，了解所聘大学生在校期间的学习、工作、兴趣特长、个性特征等多方面的信息情况，了解高校专业设置及培养方案 ,制定出有针对性的入职培训方案。这样做一方面可以使企业避免入职培训的盲目性，确保入职培训的效果，另一方面可以使企业培训与高校教育有效衔接。再则，新员工需求量大的企业应当定点几所高校进行合作，将企业的入职培训沿伸到学校，充分利用高校的师资和场地，这样对企业可以缩短入职培训时间、减少入职培训成本，对高校可以促进教学科研和学风建设，提高大学毕业生就业率，可谓双赢。

培训评估要提出包括培训项目概况、受训员工的培训结果与培训项目的评估结果及处置的培训评估报告并及时在企业内进行传递和沟通、跟踪反馈。通过各种形式的沟通反馈一方面使培训部门及时了解培训的效果并及时改进；另一方面新员工之间通过相互交流，可以取长补短、共同提高。其中，企业尤其要注意加强对他们的职业生涯辅导、心理辅导和工作业绩的考核与激励，正确的职业生涯辅导可以使企业持续产生效益；对大学生们的关心和激励也使他们感受到企业的重视,从而增强他们对企业的归属感,有效实现员工培训目的。

刚走出校门的大学生没有太多的社会经历，如同一张白纸，企业对他们进行有效的入职培训，可以使得他们逐步适应组织背景并开始职业生涯规划，增强他们的满意度和对企业的忠诚度，并实现自身价值的增值。