吉宁博士观点
第一，在岗位缺人，拔高使用的情况下，要给新任者辅导和支持。
如，一个技术骨干，让他当了车间主任，他做得不错；让他当了厂长，他就感觉力不从心。这时，上级应放低期望，给他切实可行的阶段性目标。在资源、心理、领导与企业管理方法上辅导支持，使他树立信心，慢慢放手让他做更多的事情。
第二，企业应建立继任者计划。
如何做到人才准备有提前量。首先像做业务计划一样，做人力资源的发展计划。
1.清晰业务规划，以及业务规划下的主要策略及行动计划；之后明确资源需求，比如设备、资金、人才等。
2.盘点人员现状。内部有潜力的人员如何发现，外部招聘人员如何培养。
关键岗位的人才招聘和融入需要一个过程，越高层的人员需要的融入时间越长。所以，有组织、有制度、有机制，保证人才的发现与发展，是企业“发展有人，继任有人”的必要且充分条件。
3.对人才的需求，不仅仅是数量和结构，一定要分析关键岗位。
把关键岗位对能力特质的要求定义出来：这个岗位最重要的产出是什么？所需做的事情是什么？做事的关键动作是什么？相应的核心能力和素质要求是什么……定义清楚之后，再明确各岗位人员的到岗时间。
搭配好班子成员，约定团队工作方式，有意识地领导并忍耐团队，走过“蜜月期——冲突期——磨合期”，而进入贡献期。这比在冲突期就“大换血”，更利于组织发展。但同时，在必须有后备的情况下，人才替换才有可能。
