吉宁博士观点
A企业因业务需要，决策者提出招聘一位高级产品开发工程师，初步的要求定位较高。人力资源管理者拿到需求之后，明显看出这个岗位的需求是存在问题的，是需要调整的。
首先，分析岗位需求的问题，分析公司业务实际需求以及此类岗位市场上人才的状况。最终达成一致，调整需求。虽然招聘分工任务明确，但在招聘的过程中，面试决定环节，最终决策者却因总总原因迟迟给不到答复。
经人力资源管理者的多番努力跟进，最终这个案子还是圆满结束了。
事实上，在这种情况下三大策略掌握好是关键。
其一，主动出击，把疑惑解决在最前面，调整好正确的方向后再行动很重要。面对用人部门的人员需求信息，我们需要认真的分析，给予中肯的修改意见；
其二，人力资源管理者很难去改变什么，但是我们可以做好基础的时间记录，让数据说话。案例结束后，总结分享给相关的同事。招聘时间花在哪个环节最多，一目了然；
其三，稳定符合岗位要求的高潜候选人，尤为重要。人力资源管理者与候选人保持定期联络，了解TA的最新动态。真诚的告知此岗位的内部重视性，给出比较合理的理由去说服候选人。及时分享内部的进展。同时承诺，一旦信息确认会第一时间通知到候选人。
了解公司及业务越细致，越有把握候选人成功入职，达成招聘率；深度把握候选人职业述求，当一个岗位有暂停时，及时推动到其他岗位，避免候选人流失。
