吉宁博士观点
全员持股尽管在美国非常流行，但在国内并不适用，用在国内的非上市公司身上更不妥当。在一定程度上来说，无原则地扩大激励对象范围是产生股权纠纷的根源所在。
因此，作为企业管理层，确认激励资格，应从人力资本附加值、历史贡献、难以取代程度三个方面予以考察。
从人力资本附加值来看，激励对象应该能够对公司未来的持续发展产生重大影响，毕竟着眼于未来是股权激励的根本。
从历史贡献来看，激励对象应该对公司过去的经营业绩增长或管理能力提升做出了突出贡献，因为尊重历史贡献，是避免出现内部争议风波的基础。
从难以取代程度来看，激励对象应该包括那些掌握核心商业机密和专有技术的特殊人力资本持有者，关注难以取代程度，是保护企业商业机密的现实需要。
根据以上原则，可将公司的激励对象分成了三个层面：一是核心层，为公司的战略决策者，人数约占员工总数的1%—3%；二是经营层，为担任部门经理以上职位的管理者，人数约占员工总数的10%；三是骨干层，为特殊人力资本持有者，人数约占员工总数的15%。
对于大股东而言，股权激励是一种“散财”行为。散得好，财散人聚；散不好，财散人散。那么，第一步确定股权激励对象至关重要，有意向实施股权激励的企业，相关的股权课程可以听起来。
