吉宁博士观点
在组织架构中为人力资源管理者BP设置适合的模式。在组织架构的设置中，有两种比较常见的人力资源管理者BP模式：
1.客户导向的架构
即人力资源管理者部门通常由人力资源管理者客户经理(即人力资源管理者BP)与人力资源管理者支援组两个部分组成。其中，人力资源管理者BP通常会被直接派驻到业务部门，以处理人力资源管理者相关事务，支援组则通常在总部，负责公司层面的薪酬福利、人才招聘、内训等基础人力资源管理者工作。这种架构能给予人力资源管理者BP充分自主权，为业务部门提供定制的、系统性人力资源解决方案。
人力资源管理者BP部分常见的操作模式也有两种：事业部模式、总部派驻模式。前一种人力资源管理者BP归属业务部门管辖，不受人力资源管理者部门考核但又能得到其专业指导，后一种人力资源管理者BP隶属于人力资源部，由该部门统一派驻到企业各业务单元，在业务上协助部门经理处理人力资源管理者方面的管理工作。
不管哪种模式，都要求人力资源管理者BP在业务需求和人力资源管理者管理限制之间，既保持中立又体现专业性。
2.求平衡的架构
由于受组织架构限制，人力资源管理者BP不太容易成为真正的战略伙伴，为此，有企业尝试把人力资源管理者部门分成人力资源管理者BP、人力资源管理者共享中心、人力资源管理者专家中心三大模块，基于客户导向的人力资源管理者模式，人力资源管理者专家中心主要负责变革管理、设计人力资源管理者方案、研发人力资源管理者管理工具、整理人力资源管理者市场信息报告以及为人力资源管理者BP提供智力支持。
一是找到鉴别与培养人力资源管理者BP胜任力的有效方法。鉴别人力资源管理者BP的胜任力，不能只立足于本部门或自我评判，还要和企业战略需要结合，并参考企业内部其他职能部门的评价，以提 炼出最适合企业发展需求的人力资源管理者BP胜任力素质模型。转型为人力资源管理者BP需要同时提升多项胜任力，也需要人力资源管理者管理部门充分理解企业战略规划，以及基于业务部门的需求制定相应的培养计划。
二是培养和提升业务流程管理能力。培养人力资源管理者BP的变革管理能力，以及增强商业知识，都有赖于企业的业务流程管理有效实施。BPM是一套整合企业各业务环节的全面管理模式，涵盖了企业员工、设备、应用系统等内容的优化组合，这种模式能让企业跨应用、跨部门、跨合作伙伴和客户运作，也越来越重视企业相关人员参与。
三是强化商业意识，增强业务知识。人力资源管理者BP必须了解业务，而不只是精通人力资源管理者专业的内容。因此，日常管理工作中人力资源管理者管理部门必须转变观念，加强学习企业业务知识，提升商业意识。
四是鼓励和支持人力资源管理者参与业务部门运营例会，并在人力资源管理者部门内部定期沟通交流，也是有效途径。这不仅能促进知识共享，通过交流心得、讨论困惑相互学习、激发灵感，也有助于从业务部门角度讨论、描述和完善提案，在业务部门内部推行人力资源管理者的相关政策和措施。
