吉宁博士观点
e-Learning直译为电子化学习，顾名思义，学习什么呢？当然是学习电子课件。这么理解似乎没问题，但仅仅这么理解，问题就来了。有很多认知误区是要注意的。
第一，很多单位在引入e-Learning系统时由IT部门主导，人力资源管理者或培训部门的参与度非常低，导致在供应商选择上出现偏差。
同样，如果由IT部门主导，在需求分析、项目实施、上线运营、售后支持等环节上也会出现由于人力资源管理者或培训专家参加度不足而导致脱节的问题。
在需求分析、项目实施、上线运营、售后支持等环节，建立科学的组织结构，明确分工和责任，由培训负责人、项目负责人、人力资源管理者、培训专家、关键用户、各级管理员、客服、IT工程师各司其职，团队作战。以上提到的角色可以兼任。
其次，有人错误地认为e-Learning是对传统培训的替代，上了系统以后，培训工作就高大上了，就万事大吉了。
其实，e-Learning并不是对传统培训的颠覆与终结，而是对传统培训的补充与完善。e-Learning和传统培训一起，构成了一个组织实施培训的整体。
第三，为了促进学员使用e-Learning系统，很多企业硬性地规定了每个学员在线学习课时或学分的要求；如果达不到要求，将依规定进行惩罚。
这种“强制性”措施会有一定的效果，但容易引起学员的反感。因此，必须“推拉结合”，在硬性“推”的同时，改善系统的用户体验，加强内容建设，使系统对其工作和成长有实实在在的帮助；
在整个学习过程中，除了学分要求，还可对关键学习行为设立积分规则，按照时段统计的积分及其排名，并可兑换奖品，有效地增强系统的粘性和学员登录系统学习、互动的积极性。
第四，不少引入e-Learning系统的公司往往以登录系统的人次、学习总时长等指标来衡量系统的使用效果，这样做，很容易导致该项目变成形象工程、面子工程，和领导汇报时也自信满满；
但实际上，这两个指标可能是部分学员利用网络视频课程的弱点，采用挂网累计学时的做法蒙混出来的。
通过这个系统，不仅可以管理在线学习行为、学习记录，还可以把教务管理、线下学习情况管理起来，实现混合式、一体化管理。
特别是通过知识管理模块，会形成企业自主的全面的知识库，有利于经验分享、知识转移和业务援助，真正为业务部门工作的完成提供帮助。
