人力资本管理的价值化分析

什么是人力资本管理？即“价值化”，开始重新向人的价值属性回归。

价值化非常强调对核心人力资本的维系，非常强调对人力资本的投入产出与回报率的管理，强调对人力资本的价值投资和价值创造，甚至强调对社会资本，即外部人力资本价值的吸纳和获取，总之以价值的创造和回报为核心。

具体地说，到了人力资本管理的阶段，看人不再是人，而是资产。再具体地说，举个例子，看人就类似在看“股票”，始终要致力于思考、分辨企业所拥有的人力资本“股票”中，哪些是红筹股，是可以迅速变现的；哪些是蓝筹股，是可以长期投资，长期持有的；哪些是垃圾股，恨不得马上平仓。

看人不再是人，而是某种资产，即在帮助企业维系组织中“人力股票”的最优投资组合。这是人力资本管理，是价值投资的逻辑和思维方式。人力资源部门相当于企业对人力资本投资的投资操盘手，基于人做价值投资管理。

企业的资本投入，多少要用于人，多少投入于技术，多少投入在基本面，多少投入于设备，都要算一盘大帐。这是更高境界的人力资本管理。所以我们说要价值化。

在互联网时代，由于互联互通，企业的价值创造结构不再是金字塔式的集权结构，而是扁平化的网状结构。在这个新的网状的价值创造结构体系中，股东、员工、客户的三者身份模糊了，可以互换了。

互联网是网状的价值结构，股东、员工、客户是合作伙伴关系，是共生共融的价值创造关系，三者的核心都是人力资本、人力资本的价值，三者之间都是以人力资本价值为核心，本着股东、员工、客户三者之间价值平衡。

而且利益决策也不再是单一体现股东价值意志的决策，不再是单一股东价值最大化，而是人力资本三者之间共同决策，实际上剩余价值清零或者共享了。

那么从企业的产品、研发、设计来说，就是我们的产品的研发和设计，不是站在自我的角度，而是站在客户的角度去了解消费者的真实需求，了解我们的产品是不是真正为客户创造价值。

尤其是对于研发人员来说，更应该站在客户的角度，而不是站在自我的角度去思考客户的需求。企业价值定义是由客户说了算，这就避免出现所谓的技术自恋与专业自负。这也是为什么像华为这类企业提出由客户驱动的价值创造组织和流程体系。

在知识经济时代来讲，企业家和知识创新者是企业价值创造的核心要素。这里不是否定资本的力量，实质上来讲，在以股东价值主导的价值体系里面，资本的力量是排在第一位的。但是现在到了互联网和知识经济时代，知识创新者和企业家是价值创造的主导力量。

所以在互联网时代，一方面要肯定这些知识创新者和企业家人才、经营人才的作用，但同时也要关注“小人物”的价值创造；既要肯定英雄创造历史，又要肯定人民群众也是历史的创造者。在知识经济时代，知识的共享，经验的分享，群体之间的智慧与人力资本的互联互动是人力资本效能的放大器。因为一个人通过知识共享，通过经验的分享，他借助于公司的知识管理平台，使得他的能力得以放大。

组织之间的通过员工的自我激发，通过潜能开发，通过团队学习与团队创新，使人力资本效能产生裂变。通过激发潜能，通过团队学习，通过不断的变革与自我超越，使人力资本效能能够产生裂变。

尤其是将来，如何把这些理念在中国企业落地，真正通过这种理念去驱动员工创造价值，真正使中国企业的转型升级，转向人力资本驱动和创新驱动，这是我们重新研究新价值理论的真正使命。