吉宁博士观点
当一个企业管理出现问题、内部效率降低，往往会通过客观和主观两个渠道展现。由于当前大多中国企业都面临着管理建设滞后于业务发展的命题，管理改革的命题通常也不是一个特殊问题的局部解决和改善，往往需要从系统的组织建设的角度去考虑。
站在组织地图上不同位置的员工对于所在岗位责权利的理解、对于应该做什么、不应该做什么的理解，我们称之为员工的心智地图，决定了员工在企业里的行为，也最终决定了组织地图能否通过员工的行为而落地。
由于员工承担岗位不同、各自的性格、成长经历、能力构成等多种因素的影响，员工对岗位的理解和对组织要求的理解，并不能天然和组织地图所要求的理解相一致。这就构成了组织地图落地的难度和风险。
因此企业需要建立各项管理制度体系，包括明确各岗位的职责权限、梳理流程、管控关系、并通过与各项人力资源制度设计相结合，以及制度规定的严格落地实施，保障员工的认知、心态和行为符合组织地图的要求。
只有当企业的组织地图能够有效转化为员工的心智地图、两者尽可能的一致时，组织地图才能真正落地。
企业在不同阶段的组织建设命题往往体现为三张地图之间的相互匹配。三张地图各自的太过模糊以及相互之间的不匹配也往往是大多表现问题背后更为本质的原因所在。
企业在使命和愿景的终极追求的驱动下，不仅应该规划未来的商业图景，也应该基于这样的商业图景提前规划相应的组织图景并有意识地去实现，从而才能有效实现企业发展阶段的不断跨越。
员工对岗位功能和职责的理解、对上下级以及横向岗位之间关系的理解由于组织地图在规划时的不够细化和清晰化、以及员工自身能力的滞后，从而产生与组织需要之间比较大的落差。
我们在设置组织地图、和保障员工心智地图的管理体系时，既要解决当前的问题，也要顺应企业发展的需要，在组织格局相对稳定与未来演变之间平衡，原则是当前的组织架构图与未来几年后的组织架构图之间能够尽量实现平稳的过渡，而不是彻底的打破。
