吉宁博士观点
要使人才培训后稳定在企业，关键要把员工个人的发展和企业的发展相结合。培训经理人要在员工的需求和企业的需求之间寻找最佳结合点。
在人才就是核心竞争力的今天，企业要培养自己的核心竞争力，就要根据企业战略需求，针对关键岗位及核心员工开发特定于企业的独特技能。
企业可以根据企业未来发展需要，对关键岗位员工前瞻性地进行专业技能培训，加强员工独特性技能的培养，在企业内建立更有利于本企业，而不是其他大众企业的个体化学习计划。
任何一个体系都不是孤立存在的，培训体系只有在完善的薪酬管理体系和绩效体系基础上才能更好的发挥培训的效能。
接受培训后，许多员工的技能和管理能力确实提升了，为企业创造的价值比以往有了成倍甚至数倍的增长，而有的企业却没有意识到这些，仍以以前的价值观来衡量这些员工，特别是完善的绩效考核制度没有跟上，员工的能力增强和业绩提升无法明确显现，而相应的薪资待遇更是与绩效结果脱钩。
还有一些经过培训能力有了明显提升的管理层人员，希望企业能够提供更为广阔的舞台，来施展自己的才能，如果企业漠视他们的感受，不能为他们提供更多的机会，那么跳槽也就成了自然而然的事情。
只要企业能够为员工提供有益的培训，就理应收回相应的投资，但收回的方式需要经理人仔细斟酌。一方面企业要在制度建设方面加以规范，以硬性地制度来约束受训员工；
另一方面要加强企业的基础管理，为能力强的员工提供客观、公正的成长空间。
这样才能真正做到以优秀的人才培养机制、锐意进取的文化氛围、公平竞争的内部环境、更为广阔的职业发展空间，来培育、留住企业所需的人才。
