吉宁博士观点
企业培训与员工个人工作绩效挂钩，牵涉到HR与其它模块的协作，在与员工个人工作绩效挂钩的初期，可能会增加其它模块同事的工作量。
比如说，将培训的核心素质列入价值观考核。员工的价值观及职业素质的考核会占30%的考核权重，因此在员工价值观及职业素质的评估表上，会加上两个维度“学习能力”和“分享”，每个评价等级都对应有详细的行为描述。可不要小看这两项，对于推动培训至关重要。这就是变员工“被动学习”为“主动学习”，建设“学习型组织”的重要抓手。
其次，将工作绩效情况与培训效果评估挂钩。将一个具体的系列培训与个人工作绩效挂钩则更好操作。以各工种的技能培训为例，首先我们需要选取两个对比组，将参与技能培训的员工没有受训前的绩效情况记录下来。
如何确定培训可能提高的KPI指标和标准，这个是技术活。培训效果评估，根据柯式四级评估理论，行为层或结果层的效果培训最难，在业界都没有非常成功的案例。所以，我们不要追求完美。考虑到成本，当需要培训与个人工作绩效挂钩时，我们仅选择具有典型性的重要培训。每次培训都做成果层的评估，岂不累死。
第三，将绩效反馈应用于培训需求。如何精准地找出培训需求呢？众多培训需求获取渠道中，来自于绩效的反馈老板最认同，通过绩效我们能够发现公司、部门的弱项，员工的能力或知识欠缺，然后针对员工的一些薄弱点和技能瓶颈，可以通过培训补强。
绩效结果的运用更多应与培训挂钩，而不是将绩效差的员工淘汰。末尾淘汰制只适用于那些无可救药的员工。从人性化的角度出发，绩效结果运用首先要抱着治病救人的态度来对待员工，其次才是淘汰。
第四，建议将培训计划完成率、人均课时等指标纳入到绩效考核中，用来考核管理者。当然这个要根据公司实际情况来，如果公司没有实施BSC平衡计分卡，甚至连简单的KPI都还未推行好，此条建议请忽略。
企业培训师吉宁博士建议比如将培训积分化，接受一次培训或讲一堂课积N分，计入到个人相应的绩效积分中。当绩效奖金兑现的时候，公司根据员工获得的绩效积分发放奖金。当然培训积分，只是绩效积分的一部分。
