吉宁博士观点
事实上，老板指挥棒一指，我们就知道目标、结果及要求是什么了，这是我们建立绩效考核体系的关键。
在注重过程的绩效考核体系建立后，人力资源管理者除了做好辅导与面谈外，还要做好过程的时间管理，在半年度、季度、月度有检查、督促与考核。
在此基础上，完善落实经理人、关键岗位人员任职资格体系建设。这样就能将老板要求的目标、结果与经理人的能力建设与评价结合起来。这样，我们的绩效考核与经理人个人能力建设、评测、晋升有力挂钩。这样的过程管理产生的价值将是深刻和更有价值。
首选，结果是过程的产物，没有过程，哪来的结果？ 于是在设计考核指标时，我们更加注重过程指标。以销售人员为例，考核指标有：客户拜访量、新客户开发量、老客户二次开发量、销售额等。
这样设计的指导思想，是想通过一系列的过程指标，帮助销售人员明确工作提升的方向，让绩效考核真正起到提升员工积极性和执行力的作用，最终取得满意的结果，推动企业向前发展。
其次，重视过程，本意是引导员工更好地完成目标，结果却变成一种投机。过程指标的水分很大，如何提供满意的结果？过程指标的出发点是好，但不是有了好的过程指标就一定会有好的结果。
向过程要结果，这是人资设计绩效考核指标时的一个进步。想提升销量，必须有足够多的客户拜访量支撑，但如何将客户拜访量有效地转化为新客户，转化率究竟多少算合适？这个人资就外行了，说到底，人资也只是在纸上谈兵。这样的现状下，如何向过程要结果？
绩效管理体系中，有关过程和结果哪一个更重要的争论不是一天两天，大家各说各理，其实这是一个没有意义的命题。过程实施和结果考核作为绩效管理体系的两个阶段，是因果关系。
没有过程实施的精心策划，没有科学有效的绩效管控，恐怕就不会有达成绩效目标的好的结果。过程和结果是一种必然关系，佛说：种什么因，结什么果，一棵树上不结两种果，就是这个道理。
绩效管理过程中，除了以上两点以外，还要有行之有效的激励措施，让人信服的考核方法，以及不断总结和改善的绩效辅导，这样才能上下同欲，团队才会形成一个循环向上的绩效增环。
