吉宁博士观点
很多中小企业迫于生存压力，把主要精力都集中在如何发展客户，拓展业务，满足生产定单交期等关系企业生存的大事上。根本没有意识去关注企业的管理与发展问题，更别说与经营活动密切相关的岗位分析上。
然而，事实上，有很多中小企业，根本就没有人力资源部。日常的人事工作都划归行政后勤管理。人事就只做一些办办厂牌，填个表格，发张工卡的工作，就是招聘也是有人来了就带给部门看看，部门说行就行，也不用任何考察、考核。
也有的中小企业设立了人力资源部，但由于人员的专业化程度不够，这些企业的人力资源管理人员想进行岗位分析，因为人力资源部没有上升到公司的战略层面，通常也是心有余而力不足，也不能够得到老板和各业务部门的重视和尊敬。
大部份处于发展期的中小企业迫于经营的压力，不能够提供市场水平的薪酬福利，导致了所雇佣人员的职业化水平偏低，能够全面承担工作职责的，专业化人才很少。因此企业不得不根据能雇佣到的人员水平来确定工作内容与工作职责，只能因人设事、因人设岗。
也正因为企业不能提供具有竞争水平的薪酬，更别说给员工提供良好的培训机会，导致员工职业发展受阻。员工离职率很高，当员工走掉之后，这些员工原来承担的工作任务又会增加到其他人身上。企业再根据新招进来的员工实际工作水平再次调整工作分工，陷入恶性循环之中。
综上，中小企业要想进行岗位分析，确实面临着很多的现状问题需要解决，但我们不能因为有困难就否认职位分析在中小企业发展中的重要性。再者，企业的人力资源管理的核心还是价值链的管理，也就是创造价值，价值评估，价值分配。
当企业人数超过二十人时，老板的眼睛很难监控到每一个人，那么就不能对每个人创造的价值进行公平评估，也就不能对创造价值进行合理分配，就很难令员工满意。
