吉宁博士观点
1.完全KPI导向：以部门为单位，完全量化KPI考核，只要完成业绩目标，不考虑部门内采用何种绩效管理手段，何种沟通文化。
2.统一培训、建立管理团队对方法论和管理目标的共识，在此基础上，贯彻统一的“正态分布”考核结果。
这个做法需要解决一个问题：就是正态分布之后对员工的短期利益和长期利益造成何种影响？如果影响不大或者短期影响可以通过经理人的其他举措化解掉，那么这个做法基本不会有效果。
3.建立针对经理人的双向监督机制
建立良好的“员工反馈机制”，一般每6个月一次的员工满意度调查(委托第三方、匿名，排除员工顾虑)，将每个部门的员工满意度和部门经理人的综合绩效评估挂钩，能够引起企业经理人对员工绩效评估的客观性重视。
4.加大绩效激励力度
重新规划薪资结构，调整“固浮比”，预留“激励池”，同时，将经理人的“绩效管理水平”设为单独的评估奖惩项目，通过员工激励举措明确强调企业的绩效管理价值观。
5.强化管理团队能力档案建设
在能力档案中，人才管理的水平可以通过多条行为化指针和关键任务完成情况进行评估，绩效考核结果的有效性可以作为关键任务完成情况的一部分。
需要注意的是，企业不需要同时采取以上所有举措，而是选择一个更具可执行性的路径方向，进行量身定做，这是“绩效管理”信息化建设的前提，也是确保绩效管理体系运行效果的基础。
