吉宁博士观点
创业无疑是一件激动人心的事情，它将极大地改变你的人生轨迹。相比，“地下创业”可能并不那么激动人心，但也会不同程度地改变你的生活。
时下的中国，正在掀起创业大潮。从在校大学生到退休后的老年人，不分性别，不分年龄段、不分职位，无数的人怀揣着创业的冲动和梦想前赴后继的走进现实，享受着创业的酸甜苦辣咸。在许许多多的创业者当中，有一个群体是“脚踏两只船”的，他们通常受雇于某个组织（企业或事业单位），有一份“打工状态”的生存活儿，同时，他们还有一份“老板状态”的创业活儿，这群人被称为“地下创业者”。
“地下创业”者缘何要“一心二用”呢？为了追求梦想、为了增加收入、还是为了提高就业保障呢？如此种种，企业又该如何管理这群看起来有违公司规定，却又满怀理想的员工呢？让我们来听听几位专家的声音吧！
“地下创业”的现象，对于企业而言最直接的处理办法就是颁布一纸规定：“但凡公司员工一律禁止在外兼职，包括自己创业”。在强行规定下，兼职的似乎放弃了兼职，创业的也逐步退出了自己的创业计划。但我们很快就会发现这样的规定只解决了现象本身，而真正由此带来的对工作的影响也是我们真正想解决的问题，反而并没有得到缓解，甚至会陷入更为糟糕的局面。为什么会出现这种局面？我想这正应验了我们常说的，“管得住人，却管不住心”。
要想从根本上处理好这种事情，我们还得从“地下创业”者的“心”开始。也就是我们首先要真正的去理解他们，然后才能提出让他们“心”满意足的解决办法。其实，对于“地下创业”者而言，他们追求的也无非就是个人的事业理想和更好的经济收入。至少，他们是一群有追求、有理想的人（暂且不说他们对于理想的追求方式合不合理），只是他们的追求和理想没能在公司的平台上得到实现。
对于公司而言，要想留住他们，至少必须要做好两件事情：一是搭建一个能真正实现员工个人理想和价值的平台，有了这样的平台，“地下创业”者在企业内、阳光下就基本可以实现其个人的追求，想来应该不会再执着的搞“地下”工作；二是要帮助员工做好其跟公司紧密结合的职业上的发展规划，很多“地下创业”者之所以走上“地下创业”这条道，很大因素是因为其对自己职业追求的规划不合理或根本就没有规划而导致的。
“地下创业者”初期会担心公司知道了情况，丢了手中的“饭碗”。然而地下创业并不是一件丢人的事情，时间长了，还是会浮上地面的。随着越来越多的地下创业现象被披露，公司的人力资源管理者们开始认真思考这种令人头大的事情：疏还是堵？均无济。地下创业是个复杂的社会现象。
从法律角度看，国家是鼓励创业的，“地下创业”虽没有被鼓励，但也没有被禁止或限制。从企业的规章制度看，大多数企业并没有制定禁止或限制地下创业的管理制度，因此，企业若想对地下创业者进行劝退或开除时，也无据可依。即使从长远看，法律法规涉及地下创业的可能性也不大，这也意味着会将地下创业置于灰色地带。
从员工绩效来看，公司雇佣员工是希望他能产出良好绩效，虽然从事地下创业会分散精力，影响部分绩效的达成，但只要员工的绩效还能“说得过去”，就不会该被劝退或降职处理。从工作时间上看，公司聘用了你，有权安排你的八小时工作时间，但“地下创业者”往往是在这八小时之外处在“老板”状态。因此，不太容易限制地下创业的员工。
从创业动机看，地下创业者也具有创业者的素质和社会动机，比如冒险精神、成就动机等。对于企业管理者而言，更多的是要了解员工的动机，然后“对症下药”。如果不希望自己的员工进行“地下创业”，最好选择那些没有创业欲望的应聘者。另外，从人力资源管理的角度，对管理人员或新的应聘者进行创业意识测评也是一种好的方法，可以更多地了解每个员工的创业愿望，从而更有针对性的管理。
企业对于“地下创业”现象可能简单处理后遏制了表象，但是员工“身在曹营心在汉”，将会对企业的发展产生不利的影响。企业如果要留下这些人才，让其“死心塌地”，至少可以从三个方面着手：以“平等、自由”的企业文化培养员工的忠诚度；通过内部创业平台的打造，实现员工职业发展和企业发展的匹配；建立科学合理的个人价值评估体系和激励体系。
无论是世界著名的跨国公司，如微软、福特、通用电气、可口可乐，还是国内知名的企业，如海尔、华为、康佳等，都具有独特的企业文化。通过对企业独特文化的塑造，员工的责任心、归属感、忠诚度的建立，则可以使个人的职业发展和企业的发展紧密的结合，在公司内部的平台上实现员工的价值，实现企业的长远的发展。
企业必须具有“公平和公正”的文化氛围，同时需要对人力资源管理体系进行完善，比如建立科学合理的岗位管理体系，建立合理的绩效考评体系，与绩效考评体系紧密结合的薪酬福利体系、配合员工职业发展的晋升和培训体系等等。
企业在内外部环境分析的基础之上，形成企业的发展战略，通过培训、宣贯等多种方式，把公司的战略发展思路传递给员工，从而保障战略目标的实现，同时实现员工发展与企业发展的相匹配。
