吉宁博士观点
高层管理者对培训部门充满了各种美好的期待，期望着能够培养出大量具有“执行力”的员工为企业创造价值，而另一方面，在对培训部门的投入却捉襟见肘，两者形成了巨大的反差。
虽说“巧妇难为无米之炊”，专业的培训管理者依然能在有限的培训预算中精打细算，把培训体系搭建的井井有条，可真正压垮培训体系有效性的，却不是培训预算这么简单了。
企业高层管理者比较容易对培训管理产生两个极端的错误观点：
第一种是认为企业内部出现的任何问题，包括员工执行力差、管理流程不清等等，都是因为培训没有到位造成的，因此“病急乱投医”，砸入大量资金期望改变现状，不管员工需要不需要、适合不适合，只要是培训就做，真的是为了培训而培训，效果自然无法达到预期。
第二种就是认为培训是浪费时间和金钱，埋怨培训只开花，不结果，认为培训效果不明显，培训收益过低，为片面节约成本而降低培训投入甚至是全部砍掉培训预算，不再开展任何培训活动。
介于这两种之间的还有一种谓之是培训风险论，即认为经过培训后的员工素质和技能提高了，但人员流出本企业的可能性更大。
因此对培训的投入力度比较保守，甚至是更偏向于仅开展基础性操作培训，而缺乏必要的管理类、通用能力类培训，使培训课程体系的完整性大打折扣。
因此，培训管理者有必要通过影响高层管理者的培训认知来获得更多的合理资源。培训体系的建设绝不是单纯的以实施多少培训项目、开展多少培训课程作为依据，而是能以建立较为完善的课程体系为前提，强化项目间的互补性，让培训帮助员工有计划的学习成长，才是培训的价值体现之一。
