吉宁博士观点
培训效果“说不清道不明”，特别是行为改变层次和绩效改善层次的效果呈现。原因有二：
其一，课前学员及其直接上司对行为差距及其重要紧急性缺乏清晰共识。
很多学员的直接上司管理方式粗放，平时对学员的互动仅限于任务交办，员工评价局限于“不错”，“还行”“说的过去”，就算年底绩效面谈也集中于评级和工资调整；即使公司要求做了课前行为面谈，课后也因为各种原因没有定期回顾和面谈，更谈不上行为改变的反馈。
其二，绩效改善的目标载体过于笼统，以至于无法准确衡量。
访谈过一些学员问他们为什么不把培训所学应用在实际工作中，他们给我的答案是“太难了”。我认为难点在于学员自身、组织环境和导师辅导三个部分。
一方面，学员在实践过程中必须战胜自己的悟性（学习能力、惰性（改变动力）和惯性（行为惯性）这三大“引力”，要改变确实不易。
学习后绩效改善的组织环境，最主要的是学员的直接主管。没有他的关注、支持和督促，学习仅仅是学习，不可能和绩效融为一体。
同时，创造竞争性的学习环境也是学习转化的重要促进因素。最高领导者关注、组建学习转换行动学习小组、进行绩效转换评比大赛，和晋升潜力考察挂钩都是有效的组织环境有效手段。
当绩效改善的载体越明确，组织环境的塑造和加速作用就可以更明显。
另一方面，一个好的导师就像路灯，他无法缩短你和成功的距离，但是可以让你前进的道路上充满了温暖。如果学员学习转化的绩效载体明确时，公司就可能制定相关领域的专家资源，给与最贴身的支持和辅导。
所以，企业培训师吉宁博士认为培训管理者务必请学员和学员上司，在培训前或者培训后界定一个符合SMART管理原则的绩效载体，明确现状和目标，并据此倒退出学员要实际改变的行为，作为培训效果转化的衡量标准。
同时在组织环境和导师辅导方面配备一定的资源，一旦学员有进步和成长，即使再小，也要给予及时的鼓励。
