吉宁博士观点
“情境领导”理论区别于其它理论的是把关注重点从领导者身上转移到了被领导者身上，所以进行员工发展阶段的评估是关键。
领导者的领导力要与员工的发展阶段相适应，才能取得有效的领导效果，员工的发展阶段主要指员工完成某项特定工作所表现出来的能力和意愿水平。
在环境中有个变量是至关重要的，那就是领导者和被领导者之间的关系。如果被领导者不打算服从领导者的指令，那么其他的变量就变的没有意义。因此，领导者尽最大努力处理好他们和被领导者之间的关系是很重要的。领导者正确评估被领导者发展阶段的能力，是决定两者关系是否成功的关键因素。
“情境领导”理论从能力和意愿两个维度把员工所处的“情境”分为四种：
第一种是“没能力、没意愿”的消极学习者，采取高“工作行为”、低“关系行为”的方式。通常他会告诉员工做什么，为什么，什么时候完成，怎么做等等。
决策由领导者自己来制订，更多的采取单向沟通的方式，领导者说下属听；对员工的角色和目标给予详尽的指导，并密切监督员工的工作成效，以便对工作成果给予经常的反馈，必要时运用制度和规则来进行约束。
第二种是“没能力、有意愿”的热情学习者，采取高“工作行为”、高“关系行为”的方式。用教练式风格的领导者在做决定时通常会征求下属的意见，向员工解释工作内容以及工作方法，同时继续指导员工去完成任务；
在听取下属意见的基础上最终做出决定。决策的控制权仍然掌握在领导者手中。教练式的领导者会在巡视中随时给予下属反馈，认可员工好的行为和表现，纠正工作偏差。
第三种是“有能力、没意愿”的谨慎执行者，采取高“关系行为”、低“工作行为”的方式，即多支持，少指导，尽量激励下属自己去做，而不是告诉下属如何去做。
参与式领导风格和方法在做决策的时候有一个特点，就是让下属参与进来，创造一种宽松的气氛；鼓励下属提问，跟下属共同做决定。一个参与式风格的领导者常常举行团队会议，通过群策群力，集思广益，大家共同做决定。
第四种是“有能力、有意愿”的高效完成者。采取低“关系行为”、低“工作行为”的方式，让下属自行决定如何做。授权式的领导风格和方法将决策权完全交给下属，允许下属去进行变革，明确地告诉下属希望他们自己去发现问题，纠正工作中的错误，让下属在一个更为广阔的平台上进行工作。
针对这四个发展阶段的员工所匹配的领导行为是不同的，“情境领导”理论的重点在于领导风格与员工发展阶段相吻合。需要注意的是，判断员工的发展阶段，依据的是员工的“表现”，是“表现”出来的能力和意愿。
通过对不同的员工发展阶段水平的理解，合理的评估出员工目前的现状或在某个具体工作任务上的发展水平。
