吉宁博士观点
随着企业发展到一定阶段，老板感觉到自己的知识和能力不够用了，自我提升的愿望开始萌发，于是安排自己去学习，参加一些论坛和培训班，这种预算是老板自己做预算，自己批准，严格意义上说，这不叫做培训预算，因为它实际上是老板自己学习，还没有涉及到企业员工。
企业发展到一定阶段，完成了原始积累，开始向更高层次发展。老板开始给下级、给员工出钱搞培训。但是大多是采取“头痛医头、脚痛医脚”的方式，当前哪方面需要提升，赶快找人做这方面的培训；或者偶尔发现有一个培训师或某培训机构的课程不错，于是老板拔出一笔经费，安排员工去参加。
而相对成熟的企业，通过第二层培训取得了一定的效果，于是真正进入培训预算阶段。这些公司在年初时大体会根据当年的销售和利润状况安排出一笔预算用于培训，但是由于公司并没有很完整的培训架构，也没有专职的培训经理，培训预算的花费还很不细化。这种培训预算是一种软约束。
但如一些跨国公司，它整个的培训体系都比较完备，每年对于高层领导、中层干部、基层员工参加什么培训都有比较详细的安排，执行起来非常严格、规范。所以它的培训预算基本上是硬预算，像公司的营销支持费用一样，执行得比较到位。
国内企业在培训方面，90％是没计划的，大都是就事论事、即兴发挥，来了项目之后，向老总报批。基本上不会在年初的时候，根据绩效或者是企业的战略，去制定计划。有少数企业，虽然会做出年度的预算，但是计划的执行往往有很多变数，实际上还是就事论事地去报批，年度计划仅是一种虚设。
对于管理机制健全、成熟的跨国公司来说，培训实际上起的是保健的作用，而中国的企业则不同，他从来不搞健身、也从不体检，就是靠着年轻力壮在市场上打拼。但等到感觉不舒服的时候，就已经是该上急诊了！中国很多企业搞培训，实际上是想治病的，而不是为了做保健。
培训公司的成本分割。培训公司的成本大致分割如下：20－40%为培训师费用，10－15%为开发教材或支付版税，20%为市场营销费用，0－15%为交税和管理费用，10%为操作费用，10－15%为利润。
目前，许多企业与一些专业的培训机构建立起长期的培训合作，这样既可以节省一部分成本，又便于培训公司对企业进行深入研究，进行更有针对性的培训。对于第一次合作的培训公司，可通过一两个专题的试讲，以便全面了解培训机构的实力，这样则会使培训费花得更实在。
