吉宁博士观点
目前有为数不少的企业采取分派式的指标分解方式，认为将销售指标下达到部门就万事大吉了，却忽视了对销售部门整体指标的权衡及对销售部门阶段性指标分解的指导，使销售部门的月度指标和过程指标合理。
销售部门即使在年终完成了销售任务，但针对于各月度指标完成情况则经常会旱涝不均，使员工及部门的月度绩效受到严重影响，不能得到相应的激励。
那么，销售额定多少比较合适？
1.疏理关键流程
为确保历史数据的准确性，企业首先要理顺财务、营销及人力资源三大系统之间的关系，使三大系统的接口保持顺畅，提升销售数据和其它相关资料的准确性及提供的及时性，同时企业可以要求销售部门每半年对部门销售情况进行分析并供高层决策。
2.强化市场调研
企业在对销售部门进行分解时，可将市场调研作为对销售部门的一项考核指标，并明确考核标准，提升调研质量。对于受市场冲击较大的企业，更应该强化市场调研的作用，加大市场调研的频率、明确调研报告的内容和考核权重，使销售部将市场调研作为一项重要任务去完成。
3.加强对销售部门指标分解的过程指导
对于销售部门仅仅考核销售额是远远不够的，还应设置其他财务指标如回款额、费用控制及客户增长、新产品推广、内部管理等指标，并根据企业的行业特点及企业所处不同阶段指导销售部门将年度销售指标合理分解为月度指标，并确定各项指标的权重，确保销售部门年度指标的实现，从而有力支撑企业战略目标的达成。
