吉宁博士观点
评估一个人的绩效，一般来说，有三个比较对象：与目标要求比较，是否达到；与同事绩效相比，是高还是低；与自己过去相比，是原地踏步还是稳步提升。
现在企业做绩效考核时，基本都是前两个比较，或者和目标标准相比，或者和同事绩效相比，而第三种很少有企业会去关心。
1.与目标要求相比较，反映员工是否达标或者是否合格，从考核导向上来说，只要员工达标，就一切OK，往往是会形成两种极端：一种是轻松的达到，如质量指标，只要作业方法成熟稳定，一般都会容易达到；另一种很难达到，原因主要是目标定的和实际能力不符，即能力不支撑。
这两种结果，员工都会对绩效沟通、绩效改进不感兴趣，上级没有信心，下级也烦，也都不想沟通，何来绩效改进。
2.与同事绩效相比，评估好不好，看所处的位置。这种绩效考核对于大企业，同工种之间的绩效评估还可以，但实际上大部分的企业这么做是有问题的：一是不同工种、岗位之间不具有可比性，因为工作内容不同，即使你再平衡，两者之间在指标的公平性上也难达到一致，总会有高有低。即使同岗位，由于现在岗位大多采取宽带薪酬，同岗员工薪酬也会差上不少。
科学的绩效评估是立体化的，和标准比、和同事比、更要和自己比，对绩效评估，人力资源管理者一定要有大数据思维，不能每次考核完了，薪资一挂钩就完事。数据后面所隐含的行为价值应成为绩效考核的重点。
