吉宁博士观点
做培训的伙伴，经常会有一个苦恼的地方，就是似乎总是在课程、讲师、学员和培训组织这几件事儿上划圈，似乎总是和公司的业务隔了一道墙。
其实，一个好的培训管理者，要深度参与到业务类课程的开发过程。
1.和需求部门沟通需求
明确公司战略要求与目前能力现状的差距，找到合适的培训主题，以及合适的培训讲师。有条件的公司，建议组建业务人才委员会，提前建立关键岗位序列的能素模型，这样培训的伙伴就比较容易和业务的伙伴建立共同的沟通语言。
2.与需求部门一起，与目标讲师沟通。
沟通要点：讲师对于该业务问题的理解，观点是否足够深刻，有条理性、系统性；讲师个人对开发这个话题的意愿是否强烈，是否愿意在这个上面花时间研究；讲师个人对于课程开发的基本想法，预计投入的时间、资源等。
3.和讲师一起，挖掘目标学员的需求。
4.和讲师一起，对需求调研的成果进行整理。
5.优秀实践挖掘和案例采集。
培训管理者可以充分发挥资源组织者的角色，通过workshop等形式将业绩优异者召集在一起做专向讨论。
6.与需求部门和业务人才委员会共同梳理课程提纲。
课程大纲可细化到二级题目，要明确每个部分的时间比重，明确每个部分主要的教学教法。在这个环节，把自己对于课程开发的经验融进去，从培训学习的角度给专业建议。
7.与需求部门、业务人才委员会和学员代表试讲、批课。
8.培训管理者要做课程的包装师，让讲师有更“闪亮”的亮相。
一个完整的课程，要有学员讲义、讲师手册、随堂材料、PPT课件、课堂练习、作业安排等一系列内容。
9.跟踪讲师的课堂授课。
确定了课程结构，每个部分的教学教法，包括每部分所用的时间。培训管理者，要在课堂上去实际跟踪这些的落地情况。同时，要看学员的反映，哪些环节参与度高、哪些环节反应平淡，学员提出了什么问题，学员贡献了什么案例。课后，培训管理者要第一时间和讲师沟通这些发现，让讲师及时完善、修订自己的培训课程。
