吉宁博士观点
假设公司人员超过300人，之前只有一个非常粗线条的薪酬框架，而且在进人过程中因为招聘需要，做了不少的个案处理，使公司的薪酬管理体系更显凌乱。
作为人力资源管理者，面对公司薪酬管理现状，你会怎么做呢？
1.业务意识弱人力资源管理者
先梳理公司现有人员薪资情况，再找市场上的薪酬调研公司出具互联网薪酬报告，找出各类职位的30分位、50分位、75分位等。
然后，确立公司的职级职等、带宽级差、对标市场，和公司现有的人员和薪资一一对应，该涨的涨，该不动的不动，该降的降。在对新人的引进中也完全对应公司的薪酬和职级体系。
其实，这位人力资源管理者看起来专业能力还是很强的。但是，没有业务意识，缺乏业务高度，不能从宏观角度分析这次薪酬管理体系调整的意义价值。他只是做薪酬调整，用人力资源管理者工具理论调整下薪酬而已。
2.业务意识强人力资源管理者
业务意识强的人力资源管理者首先想到此次公司进行薪酬管理体系调整，是对全体员工形成激励，提升全员效率的很好时机。
发展中公司因为快速奔跑，经常高速换挡。借此机会，可以进行一次深入的人员能力和绩效盘点。
在职级职等和薪酬梳理过程中，充分树立健康的绩效文化，奖优罚劣，并可以清除不合适的人员，补充新生力量。
对各部门和各业务体系的人力成本重新整合和评估，在公司业务战略的指引下对资源进行更优化的配置。
在市场薪酬数据的对标上一定不要轻信外部公司的调研数据，不要进行机械的对标。对于不同职能领域，进行不同的对标，仔细考虑该采取何种薪酬策略。
钱要花到刀刃上，是运营采用75分位，还是研发采取跟随策略，都要综合判断。另外，薪酬的调整和期权之间是什么关系？中间有没有互换的可能，如果互换，是怎样的数学模型？
借薪酬管理体系调整之机，立意完全上升到企业战略层面。从人员盘点、淘汰更新、重估成本、薪酬策略分部门区别应用四个方面，深度全面解构、重组薪酬管理体系。
