吉宁博士观点
假设某B轮公司几个月前完成融资，开始进行多城市发展，业务体系也逐渐庞杂。原有的组织架构比较原始和粗糙，基本是按照研发、产品、运营、市场、商务、人力、财务、行政等职能来划分，老板找到人力资源管理者D，提议调整公司组织架构，要求给出方案。
如果是你，会怎么做呢？
1.业务意识弱人力资源管理者
会先问一下CEO的想法，了解他想怎么调整，分成几个部门，几条业务线，每条业务线之下需要做什么样的配置，对于老板有什么调整的想法。（在第一次沟通时，老板通常给出的是一个大致的框架，很多背后的意图可能不会说的太直白。）
然后按照老板的思路，画出初步的组织框架图，给出调整路线图，然后会上讨论通过，照章执行。
意识稍微强一点的人力资源管理者会和各部门负责人沟通现有的组织架构和人员状况，然后再结合老板的想法，写出一版组织架构调整方案。
意识再强一点的会对现有人员做个粗略的盘点，并对人员情况进行分析，罗列一下大致的数据，以支撑结构调整的思路。
基本上这位人力资源管理者是只知其所以然，从人力资源管理者出发，执行到人力资源管理者为止，基本上是纯执行的角色。
2.业务意识强人力资源管理者
公司为什么要进行这次调整？老板为什么要在这个时点提出调整？公司的业务发展到什么阶段了？
过去的组织架构都存在哪些问题？在支撑未来业务发展中还会出现什么问题？
老板对于现有的人员都有哪些不满？公司下面的业务战略和实施步骤都有哪些？
重新划定地盘会对现有的团队建设造成哪些冲击？利益格局上会有哪些变化？
公司现有各部门的业务衔接和流程是怎样的？调整的必要和可能在哪里？
人员是冗余还是不足？人员配比结构是否合理？
能力框架和经验框架是否合理？如果进行人员快速盘点，切入点和可选的行动方案都有哪些？
整个组织架构调整方案的运作路径应该是怎样的？
可以看出这名人力资源管理者是在知其所以然的情况下来对公司的组织架构进行调整，更具逻辑、论据充分、更接地气。不是单纯执行，而是带着业务的思维落到实处，不纸上谈兵。
