吉宁博士观点
一个企业的核心领导人不应当是“冲锋队队长”或者“救火队队长”，必须将自己从日常琐务中解脱出来，那么，一个领导人真正应该做的是什么呢？
一个领导人必须要投入大量的时间来精力来做好三件事：一是选对人，确保合适的人进入合适的工作；二是支持和提升那些合适的人选，用各种方法去辅导、帮助他们改进和提升工作；三是建立自信――充分鼓励、关心与认可。
这三件事利于企业的持续发展，也是一个领导的领导力的表现。
今天的选择决定明天的成果。如果今天老总们还不拿出足够的精力来培育人才的“种子”，那么人才的短缺问题就会越来越严重，而这必然将严重制约企业的进一步发展。
那么如何培育人才呢？
事实上，可根据三维九格选聘、培育领导人才。
无论是从内部选拔、培育人才，还是外部引进职业经理人，都需要明确界定标准。对外职人才，主要通过背景调查、领导潜质的测试来进行选拔；而对于现有的企业管理人员，则可以根据“业绩、素质能力、领导潜质”三项进行综合鉴定，并将鉴定结果分布在“三维九格”评估模型中，显然，那些当前业绩好、素质能力好、领导潜质高的人才，就是企业应当重点培育的人才。
业绩考核：依据公司绩效考核体系或制度实施，体现的是后备人才在现任岗位上的实际工作成果，是现有管理能力与业务能力最有说服力的客观证明。
素质能力评估：通过360度访谈、360问卷调研等形式，对后备人才的素质能力进行评估，以了解后备人才在现任岗位上的胜任能力。
领导潜质测评：之所以要对后备人才进行领导潜质测评，是因为某些领导因素很难经过后天培养形成，更多的是天生造就或长期的生存与学习环境影响而成。
经过上述全面的考核与测评，公司选出的后备人才在业绩上符合公司要求，在能力特点上具备了领导者的潜质，接下来就需要通过一系列的培训培养活动，使后备人才在未进入领导岗位时就已经具备基本的领导素质和能力。
