人力资源管理者在绩效管理中要避免两种倾向

绩效是人力资源的核心，在绩效管理中，人力资源者的定位是绩效专家，是绩效体系的构建者，而CEO是绩效管理的第一责任人，各部门的负责人是绩效管理中的主角。

但实际上，如果人力资源管理者你拿着教科书式的说法去告诉你的Boss，告诉业务部门，你们才是主角，他们会认可吗？如果他们都是主角，那你的价值在哪里？

所以，我们在推行绩效管理中要避免两种倾向：

第一，把自己仅仅当成绩效专家

搞体系、搞制度，不能只听书上说的绩效的主要责任人是老板是各部门负责人，这样会脱离业务，也和老板招聘该岗位初衷不符；

第二，要避免角色过当

这很容易陷入到具体的业务中去，引起部门的反感，你是业务伙伴，不是业务主导者，不能干涉具体的业务，但可以适当地提醒、发问，做一个好的引导者和支持者。

老板推行绩效的核心目的，说大了是为了实现战略目标，说小了是改善绩效。

这里又有两种倾向，一种是把绩效当成战略管理工具，希望通过绩效管理提升管理水平，从而实现战略目标，改善绩效现状。

另一种，就是把绩效作为评价员工的依据，和薪酬、晋升等利益挂钩，形成一种分配制度，通过胡萝卜和大棒让员工努力工作，运用利益作为杠杆从而希望实现绩效目标。

但是这两种倾向会产生不同的绩效文化导向，第一种将大家的关注点放在如何改善绩效上，这是比较积极的导向；

第二种如果操作不当，可能会将绩效的文化往如何避免受到处罚或得到奖赏上倾斜，而不是将关注点放在改善绩效上。而人力资源管理者要做的就是将绩效文化向积极的方向引导，并建立相关的配套机制。