吉宁博士观点
装帧精美的人力资源规划报告，之所以常常被束之高阁，其中很重要的一个原因就是它是做给老板看的。
人力资源规划不应该只是给老板一个人看的，也不应该是人力资源部自产自销的专利。人力资源规划要想有实用性，必须让各部门经理充分参与进来，让其感觉到人力资源规划是为他们而做的，让其感觉到是他们自己做出来的。
现行的人力资源规划却表现出旺盛的生命力，成为人力资源部门和各部门经理的人力资源工作的指南。
其一，建跨部门核心专业团队。这个团队由高级人力资源管理者规划师牵头，成员包括战略、人力资源、销售、财务、运营等各主要系列的核心专业骨干。该团队负责规划内容架构的总体设计、重要议题的提出、主要策略的提出以及专业的分析、测算等。
其二，实施有代表性的结构化调研访谈。与各层各类干部员工代表一起沟通讨论相关领域的发展预期、人力资源政策需求、人员需求以及策略建议。特别是战略、销售、财务等部门高管的意见和建议被充分地挖掘、吸纳，使人力资源规划紧密地与公司战略、业务、财务相融合。
其三，针对性的专业培训。邀请公司内外专家就公司战略、人力资源规划、职业生涯管理、人才培养与梯队建设、绩效管理、薪酬激励等专题开展培训或研讨，提升了部门经理的人力资源管理能力，也建立了共享共通的专业沟通平台。
其四，多层面的宣导活动。借助公司报纸、杂志、网站宣传人力资源的使命、愿景、价值观、战略目标以及与员工切身利益密切联系的人事政策；利用人力资源工作会议对人力资源管理者系统人员进行培训；在业务会议上增加人力资源规划与队伍建设专题研讨。
其五，落实人力资源管理者规划相关责任。结合公司绩效考核与奖惩管理，鼓励和要求直线经理承担引进人才、培育下级、建设梯队等人力资源管理者职能，从制度和利益上树立和巩固大人力资源观念。
最后企业培训师吉宁博士建议人力资源规划需要宏观的战略思维，需要在不确定环境中做出选择，需要较强的开拓精神。
