吉宁博士观点
从发展的角度来看，员工培训是必要的也是必须的。然而，在很多员工看来，这类培训的好处也许只是公司给予的福利之一。
事实上，不少培训并没有收到预期的效果，可谓“劳民伤财”，那么，这个问题该如何解决呢？
第一，评估表格的设计。
要从培训的目的出发，评估的目的在于审视培训是否达到了预期的目标，因此一定要设计最简单、最便捷的方法去评估结果。另外，培训的目标在于转化为员工日常的行动，书面的评估内容和选项尽量要少，更多的是创造转化的制度和氛围。
第二，制定相关的培训奖惩制度。
通过奖惩激励或者简单的小制度来代替培训评估。比如，将培训契入到员工的评估体系和晋升体系中，变成员工职业生涯规划系统的组成部分；设计一些如学习明星，培训专家等的荣誉称号；给予培训员工进行心得分享的工作平台，把他们变成内训的讲师，倒逼着他们去认真学习和准备，当然也可以匹配一些课时费等，以激励他们积极分享的积极性。
第三，培训评估的时机。
在培训结束前，将评估表格作为整个培训项目的总结，让员工回顾培训的内容的同时完成培训版块的工作流程。
第四，完整的培训流程和体系。
做好培训需求分析，制定培训计划，选择合适的培训手段，强化制度建设，推进各项信息、数据的搜集、整理和分析。人力资源要对公司战略目标、员工绩效表现、外部的新技术新趋势等具有高度的敏感性，能快速准确找到公司发展过程中的“痛点”和“痒点”，并通过培训加以解决。
第五，将培训当做项目去运营。
培训讲师要有运营思维，具有一定的教育理论储备，项目管理知识储备，能了解成人学习的特点，从业务实际角度出发，将员工变成临时的学习团队和小组。同时，将项目变得更加吸引人，公司提供学习资源，不要求员工去学习，精英员工会自发并主动的去开展自我提升。
第六，以始为终。
在思考培训时，跳出“人力资源部门”的陷阱，站在公司发展的全局和战略高度去看待培训的未来。积极推动高层领导参与到员工培训的事业中，从上到下建立起培训的氛围，并在培训的结果与企业的成长之间建立可视的逻辑路线。
第七，不谈培训，谈学习和发展。
跳出单纯的“培训”行为，从结果出发，从解决业务部门实际问题出发，从推动企业变革出发，真正发挥好培训这个武器的力量。
