吉宁博士观点
当企业效益不好，年度调薪将会是企业经营管理的一个重要难点，解决问题必须要站在企业核心经营决策层，甚至是股东的层面。定方案前，人力资源管理者们要辅助股东、企业核心经营决策层共同探讨企业效益不好的根本原因。
比较常见的企业效益不好有以下几种类型：
1.企业初创或盈利模式还未实现；
2.企业发展过程中经营不善或局部效益下滑；
3.企业衰退或遭受重创。
原因找到后，可针对不同情况采取不同的年度调薪策略。
针对第一种类型：年度调薪主要取决于股东的投资信心
在这个阶段，企业的人工成本主要靠股东的注册资金或外借流动资金支撑，一般可对部分核心人员进行年度涨薪。人力资源管理者们要配合企业核心经营决策人提出方案，并获得股东，尤其是大股东的支持后，再落实年度涨薪方案。需注意，年度涨薪额不宜过高、涨薪面不宜过大，另外，如果有股权激励机制的引入，可用股权激励来换取核心团队对短期利益的追求。
针对第二种类型：年度调薪适宜切小单元，采取不同策略
按部门、按业务、按人员层次、按效益进行各维度的分析是年度调薪前的重要准备工作。明确企业未来调整的方向和业务盈利的增长点，将此部分业务板块或人员的薪酬总额单独拆分，结合市场薪酬调研进行部分涨薪，保留和激励有价值的人才，也可以采取更具激励性的绩效薪资调整。对于非企业发展方向的业务板块和人员，要进行部门撤并、岗位撤并、人员裁减、降薪等手段降低薪酬总额。
针对第三种类型：年度调薪的重点在于降薪与裁员，适度考虑小部分核心人员
这个阶段，涨薪不太可能成为企业管理的主流，关键在于如何降薪与裁员，人力资源管理者们也会站在风口浪尖。如果有考虑开展新业务、转型或者内生一些上下游业务，保留或小幅度给一小部分核心人员涨薪可成为年度调薪的方向之一。
企业效益不好的情况下，若实现年度调薪，企业经营决策必须在先，而后人力资源管理的调整。这种调整在执行过程中必须要得到股东、经营决策人的大力支持。
