绩效考核的前提是定位企业

关于绩效考核的定位，回归到本质上，即促进企业战略的达成、对员工实施公平有效的激励、帮助员工进行绩效成长等等。

于中小企业而言，大多是就事论事，这对于人力资源管理者来说，设计绩效考核就存在一个问题：到底怎么来定位?

定位不同，在考核时，选择的考核方法、考核技术会完全不同。如果领导只是为了加强制度的落地执行而考核，你反而因要促进战略达成去用BSC、KPI，这就有问题了。

绩效考核只能是一种企业的管理工具，是要为经营服务的。作为人力资源管理者只要把控一点就可以了：它能否在经营上、管理上起到一定的促进支持作用?即有没有正向的经营价值?

考核可能只是关注了制度的落地执行、员工的行为激励，但人力资源管理者一定要把住一道关，促进作用不大可以、惩罚的力度强点也没有关系，只要有经营价值即可，成本出去了，怎么也得有点回报。但一定不要让考核起反作用，想得的没能得到，还让员工心散了。人力资源管理者一定要对所做考核的风险进行评估，和领导做沟通与预防。

高大上且有执行力又有效果的绩效考核，老板都喜欢，关键在于老板清楚自己企业的实力，根据企业实际做绩效管理，实用才是王道。如果人力资源管理者真得可以，他一定会愿意冲上去，喊口号谁都会，但真要收尾的还是自己。