吉宁博士观点
在竞争激烈的人力资源市场上，企业吸引人才手法的同质化与人才本身的个性化和其需求的多样性形成了矛盾。
鉴于此，很多企业把雇主品牌作为奋斗目标提到战略议程上来。
然而，雇主品牌建设并非一日之功，企业高层经理人首先应该关心的不是“怎样”的问题，而应该考虑“是否要”的问题，并根据自身的经营状况、管理体系和人力资源战略方向，把握雇主品牌建设的时机。
实际上，良好的经营状况和发展潜力是建设雇主品牌的资本，职业发展、薪酬回报、培训体系、福利待遇的支出对于实力较弱的企业会是很大的负担；
其次，如果企业处于良好的经营状态或前景下，具备了内涵丰富的企业文化和系统完善的管理体系，那么企业就可以着手为员工提供与品牌定位、目标需求相符的工作体验，开始雇主品牌的塑造。
第三，为确保企业的雇主品牌真正涉及到员工工作生活的每一个维度，雇主品牌建设需要人力资源部、公关部、市场营销部、品牌部等部门的通力合作，并取得高层领导的认同和支持，以完成从战略到措施，从内部到外部，从理念到制度的系统化构建。
雇主品牌是建立在原有的管理体系和企业价值观之上的，所以雇主品牌的定位和价值主张应该考虑与雇主组织形态和企业文化相匹配。也就是说，不同类型的企业，对不同类型的员工，应提供不同类型的工作体验和承诺。
雇主品牌战略定位确定之后，企业需要用简洁的语言提炼、宣传雇主的独特价值观和企业文化。比如麦肯锡的“为著名机构提供智慧的精英俱乐部”，安利的“健康、积极、美丽、快乐”等等。这些雇主品牌的定位不但对人才具有吸引力，而且与企业战略、文化具有异曲同工之妙。
