吉宁博士观点
绩效沟通一般是在某段时间集中进行，所以，人力资源管理者部门要做好以下充分准备：
一是人力资源管理者部门准备派哪些人分头参加哪些岗位的沟通，必须要分工，还要有意见协调的领导，也就是要列成一个安排表；
二是人力资源管理者部门要进行自我培训，对绩效沟通的场所、时间、技巧、内容、时长控制、情绪管理、绩效改进计划、所需资料、笔和本子等要进行学习和交流，对以前存在的问题和处理技巧要进行分享和提醒。
绩效沟通的主角是被考核者人本人和其直接上级，人力资源管理者者只是沟通工作的组织者、协助者、协调者，所以，在沟通中，人力资源管理者人员要注意以下两点：
其一，切勿喧宾夺主
绩效沟通面谈，应尽量让被考核者和其直接上级充分发表针对绩效考核方案、过程、结果、存在问题的意见，人力资源管理者者可以随时记录，但不宜插话或发表影响团结或没有事实根据的言辞，如果他们交流气氛、事实依据、改进计划都非常让对方服气。
其二，原则性
有的上级领导，原则性不强、心肠比较软，容易被下级的巧言妙语说动，如果很轻易就降低考核目标指标、考核项目、扣分标准等，人力资源管理者者此时则应当适时出面，说明这些规则一般不得轻易调整，因为其他岗位的考核也是如此规定的，如果要改动，需要有充分的理由并按照一定的审批程序进行。
绩效沟通和绩效改进计划千万不要成为上级打压下级的工具，也不应是上级爱护下级或下级讨好上级的手段，而应是基于绩效和问题存在的本来实际，然后有针对性的给予共同深入剖析，共同找到解决问题、提升下一轮绩效的措施。
