吉宁博士观点
作为企业家必须清醒地意识到，明确管理者的职权，让“听得到炮火的人”做出决策，只要决策不会对其他部门产生次优化的决策影响，就鼓励他们：“这是你的权力，也是你的责任，你来负责。”
然而到底管理者应该做些什么？很多管理者都是比较迷糊的，其实管理者职务设计有三大关键点。
其一， 以人为本，以任务为中心。职务设计要符合人性，管理者可以充分发挥其优势和特长，如果要求太具体，不利于管理者发挥；如果太有个性，不利于接班人的培养。管理者的职责和功能必须根植于企业达成使命的实际需要，利于企业绩效的达成，才是关键。
其二，控制幅度。大多数人可能对这个词有些生疏，表达的是“一个人能够管理多少位下属”。转换一种思维：如果下属工作职能单一，可以同时管理很多人；如果组织中不同关系的下属向上汇报，管理幅度一般在7人左右较为合适。
然而管理者如果不理解这个现实，职务设计中会造成组织层级不断膨胀，最终企业官僚、组织庞大而臃肿。更重要的是，管理沟通中，每增加一个层级，沟通成本增加一倍。
其三，明确管理者的职权。这个话题是可以形成专题深入探讨的。这里强调的是，企业家喜欢谈“授权”，职务设计不是授权，而是明确可以行使的权力，需要什么决策权，责任和权力匹配。
现实中，管理者开发最大的障碍——职责和权限不明确，决策权不断向上推，不知不觉丧失决策权，然而没有决策权就不能成为真正的管理者。
当员工害怕决策时，鼓励他们“凡是没有明确规定不准做的事情，你都可以尝试”，赋予他们敢于决策的勇气。事实上，我们也一样会犯错误，出现失误就去面对，想办法处理，有规律便制定规则避免，没有规律便明确鼓励他们尝试。
