吉宁博士观点
许多业务部门在没有建立部门管理标准之前，偏向于经验管理，缺乏清晰而细致的部门及岗位职责，因此，人力资源要发挥自身的价值，可以从各方面入手。
1.工作分析
人事在方法、工具、培训等方面与业务部门共同的进行工作分析，提供专业的支持，帮助完成业务部门工作梳理，使业务部门的工作职责清晰明了、目标明确，建立岗位说明书，是人事部门了解业务、切入业务，获取业务部门认可的有效手段，另外产出的结果可以作为后期干部履职、绩效评估的依据。
2.频繁沟通
虽然通过制度的规定，可以强制业务部门配合人事部门完成了解和分析业务绩效的要求，但这种纯粹刚性的联系不能保证沟通的真实性、深度、有效性，反而使业务部门容易敷衍，我们获取不到有效的信息，因此与业务部门建立良好的关系更容易让业务部门接受，也就是柔性的联系是必不可少的。
在沟通中不能自说自话，需要尝试站在业务的角度去了解问题而不是监管的角度去质问业务，不要让业务以为人事只针对结果做考核做通报；
此外，不越俎代庖，更多的从目标计划、组织、流程、岗位、人员履职等方面分析绩效问题，而在具体的业务策略、执行、操作等层面少发表意见，尊重业务部门的权威。
在与业务沟通之前做好功课，了解沟通问题的前因后果，每次沟通必然有目的，能够帮助业务分析了解或者解决一个问题，同时在业务执行上助力而不是给业务制造障碍。
3.利用管理机制
以目标计划管理的手段促进业务履职，以履职结果提升人事在绩效分析和整改中的地位和作用。干部履职评估、绩效考核、干部调整等是集团赋予人事的职责和权力，人力资源工作可以结合这些工作内容作为契机直接切入对业务绩效结果的考察，并提出改善建议。
同时在目标计划管理上与总经办协同，在部门目标制定中参与决策，在员工的日常工作计划管理中主导，利用各种考核和激励机制推动这几项工作在实际结果中的落地。
人事利用人才选用育留、激励等手段对绩效结果的应用，可以有效的提升人事在业务管理上的发言权，从机制上保障人事对业务部门在绩效管理中的作用。
