吉宁博士观点
把优秀员工推上管理岗位所遵循的是一条古老法则，被称为“彼得原理"，奖优罚劣是一条广受社会认同的好办法。在职场，我们经常会听到这样的感叹：我工作了多年，好不容易得到一个晋升机会，但没想到它却让我遭遇“滑铁卢”。这样的事情并不少见，一个人接受升迁，然后不能适应新岗位的工作要求，并因此导致自己在公司“身败名裂”，最终不得不下台或离开公司。
造成此类现象的原因是很多人在职业选择上都有不同程度的迷茫，有人喜欢创新，却被重复的锁事所拖累；有人性格内敛和害羞，每天却要在大庭广众之下惴惴不安。这是绝对可以避免，也应该避免的。这就要求择业者记住职业定位和职业生涯管理的基本原则。
首先基层员工要全面分析自己，做适合自己的工作，小心、积极地推动个人发展。只要进行准确的职业定位，选择最适合自己的工作，加之自身不断的努力，相信，你一定会告别迷茫选择成功，找到属于自己的一片天地，进入自己正确的职业轨道。
其次领导者(老板)要做个明白人，清楚地知道优秀的员工不等于杰出的经理人。从某种角度上讲，老板并不知道什么才有利于员工的职业发展，有时，他(她)们甚至会使员工走向失败。我们常说领导就是知人善用，把合适的人放在合适的岗位上，并充分发挥其创造力。同时，要让员工有激情的工作，彻底摆脱职业枯竭和情绪崩盘的关键是懂得如何去鞭策下级的成长。
具体而言，企业领导者要准确地诊断出员工的工作能力和工作意愿，然后有针对性地使用恰当的领导型态。当员工开始接手一项任务时，员工并不具备足够的经验或知识，他们需要你使用指令式的领导型态，告诉他们要求是什么，应该怎么做。随着发展阶段的递升，员工的职业技能有少许提升，但工作意愿却会发生滑坡情况。这个时候，你需要使用教练式的领导型态，对他们进行高层指导——继续提升工作能力——同时进行高度支持，从而提升他们的工作意愿。
当工作能力不断提升后，大多数员工会进入一种自我怀疑的境界，他们不清楚自己是不是能够独立自主地完成任务。这时候，你需要使用支持式的领导型态，因为你的员工需要被倾听，需要被鼓励，但不需要过多的具体指导，因为他们其实已经具备完成任务的能力了。最终，员工会进入最高的发展阶段，这时候的员工呈现出工作能力和工作意愿双高的状态，实现员工激励的高效性。
于是，相匹配的领导型态就是授权，给予员工更多的自主权，让他或她独立自主地完成任务，因为他们已经具备了足够的工作能力和工作意愿。当然，也有压根就不具备做经理人的员工。对此类员工，不如就让其在生产线上做个优秀员工，千万不要提拔使用，以免害人害己。
