吉宁博士观点
在大肆裁员的今天，在信息技术推动组织日益扁平化的情况下，有的企业认为中层体系是首先应该削减的。然而一项调查表明：有的公司能保持持续发展和改革，达到更高的业绩，关键的因素不在于高级经理人，而在于一批具有改革才能的中层经理人和专业人才。
要留住的关键人才是那些优秀的中层管理人员和专业人才。那么怎样才能未雨绸缪留住这些优秀的具有改革才能的人才呢?留住关键人才战略是一个重要而全新的课题，以下列举一些优秀公司的成功做法。
虽然一些留住关键人才的计划主要包括增加工资、奖金、股权和公司提供特殊的福利待遇等，但更加重要的措施则以职业生涯规划为核心，对于新员工尤其重要。企业注重相应的职业技能培训与指导。向员工提供发展和提升的途径，我们将就地开办课程，使他们能更加容易地跟上时代的发展，提供一些顾问和一系列“职业适应”计划，帮助雇员在公司内部找机会。
对于在同一职位上工作多年的员工，职位置换可以全面锻炼其才能，全面了解公司的业务，企业可以通过对员工进行各种企业培训，储备人才资源。这类计划充分发挥了不同层次雇员的能力——提前给予他们提升的机会并安排多种工作——以期从公司内培养出未来的负责人。
位于前列的公司提供给关键人才这样的条件：如果你在这里工作，你可以自己选择时间，选择工作方式，在有些情况下甚至可以选择与你共事的人。对所有可灵活掌握工作时间的雇员进行的调查表明，如果没有这个有利条件，有65%的人会跳槽。
中高层管理人员只有更多地了解届下员工的精神状态，才能更好地为员工提供支持和服务。管理入员可以采取一些旨在帮助雇员度过危险期的刺激措施，如布置一项有特定目标的工作。在没有空缺职位时，建议布置一项有特定目标的工作，因为雇员在一项引人注目的工作中中途离开会感到内疚。这还可以使公司有几个月的喘息时间，找到这名雇员期盼的晋升机会。
最好的办法有时也会失败，关键人物仍会离开公司，但挽留人才的努力无须到此结束。我们的企业有多少是友好地对待离职员工的呢?有多少企业掌握了员工的去向呢?公司不必将他们当作仇人，你们完全能实现双赢。第一次雇用时也许不会出现承诺和达到挽留的目标，但在第二次，你就可能发现金矿，你们就能实现双赢。
当然不能把重点仅仅放在某个值得挽留的关键人才，要留住关键人才，公司需要公正合理的制度，公司需要委派更能干的让他们服气的人去做他们的老板。因为任何留住人才的战略都必须由各位经理和主管来执行，而不仅仅是依靠人力资源部门。
