吉宁博士观点
有个地主老财，三天两头总是有强盗去他们家打劫，每次损失个一、二百两银子，很讨厌。于是这个地主老财就花了五百两银子把他的院墙增高了两尺，发现效果很明显，打劫的次数比以前少了。
但是强盗依然每个月的时候还是会来骚扰。于是呢，地主老财又雇了两个壮丁，武功高强，这样的效果更明显，基本上强盗来的时候是抢不到什么。
当然强盗也增强了武功，每个月还会来那么一次，后来这个地主老财又把壮丁增加到10个人，这时万无一失了，再也没有发生被抢的现象。
我们其实可以算一笔账，我们加高院墙的时候花了五百两银子，我们雇一个壮丁每个月是200两，10个壮丁每月就是2000两，强盗他一次抢个一、两百，他每月会不会抢到2000两银子？这个是我们必须要思考的问题。
所以，以此类推我们的HR管理，为了不断提升我们的HR管理水平，我们经常会去借鉴标杆企业的最佳实践或去和一些顶级咨询公司合作。但是我们发现了一个问题，我们的投入是越来越大，也许可能是有效果，但是对企业来说，它的投入跟产出比怎样？可能有时是不合理的。
我们在做培训的时候，我们一定要有一种经营的理念——我投入的这些钱能否给我应有的回报。
有两个方面可以重点考虑：第一，通过培训以后，你可用的人在哪？老板可能会说，我现在缺一个市场部经理或者缺一个研发的人才，你培训完了以后，这个人在不在，拿出来看看是谁，我要用；第二，通过培训以后，能力真的得到了提升吗？具体表现在什么方面？这是领导最关心的东西。
培训的业务体系就是人才培养体系，针对每一类人才，比如针对企业家、管理干部、技术人员、国际化人员、新员工，你应该采取一种什么措施，这是一个完整的培训体系。
首先，你必须通过公司的战略来判断培训业务的方向，就是号脉，通过我们每年的年度报告，可以看出来我们对哪一块业务的关注，为了实现这块业务我需要哪些人力资源去支持，这些人有没有，有的话有什么短板，这是我们培训要考虑的事情。
其次，通过公司的一些其他高管的沟通和交流，判断出来这个方向。来确定你培训的重点方向是什么。比如对我们公司来说，我们研发的产品已经出来了，我明年的重点任务是什么？应该是实现国内市场的领先、实现海外市场的拓展。
第三，通过建立标准来检测人才能力的短板，每个人在公司培训体系里面都能找到他的定位，他应该去参加什么课程。
