吉宁博士观点
人才是企业发展的核心推动力，众多的企业常年累月致力于骨干人员能力的提升。客观地说，愿意沉下心来组织培训、坚持学习的企业其员工在能力上是有所提升的，至少开阔了眼界、知晓了新的理念和方法。
但是，我们不得不面对一个现实：多年来的培训并未使得个体职业素养有实质上的进展，尤其是在领导能力、管理能力方面，知识理念知道的不少，实践中依然无法运用。这是为什么?让我们看看领导力和管理能力培养的通行做法。
不论名气大小，专家们都通过个人的学习、实践积累摸索出了一套模型，并将该模型的框架、要点、方法技巧通过演讲或指导的方式传授给学员。但是这些模型存在着一些问题。
如市场上常见的领导力模型，强调决策力、影响力、控制力等，讲师把三力讲给了企业管理者、领导者，但是却没有告知一个对领导能力懵懂的人如何成功地运用这些“力”。
一个技术专家知道了要发挥影响力、知道了要选用育留，甚至知道了一些沟通技能、面试选拔技巧，但是在实践中依然不会运用。此等现象在企业中屡见不鲜，以至于培训工作往往成为了人力资源管理领域中的“鸡肋”。
常见于企业老板对接班人的培养。成功典型案例有三星李秉哲对李健熙的培养、美的何享健对方洪波的培养。前者通过现场教育、指导的方式培养接班人的实践才干，后者通过“到处甩、即时贴”的方式指导、教育接班人。两个案例的本质是一样的，即成功者通过对受训者的具体工作行为的指导、点拨来培养才干。
企业在选用人才时，不能仅仅依靠外在行为或绩效结果进行判断，还需要了解人才的能力类型。不过，人才与任务的同类型匹配毕竟偏理想化，人才的培养是必要的。如何培养相应的能力、改变原有的世界观，而不仅仅是掌握知识和理念?通过研究，企业培训师吉宁博士认为需要严格按照“五步法”的方式来开展人才培养。
第一步：刺激需求。现实中想学习进步的人很多，但大部分都是伪需求。通过正向激励，如职业发展，和负向激励，如工作任务压力，使得学员产生持久的自我提升需求，才有后续的培养功效。
第二步：原理通透。培养能力要立足于对能力真谛的理解，知其然，并知其所以然。惟如此，方有可能传播、学习到真本事，而非知识。
第三步：案例启发。大部分人的思维都具象而非抽象，故事、案例、具体的事迹会引发他们的好奇心和兴趣。
第四步：思维导入。通过案例剖析，让学员自主认识到原有思维意识的漏洞，再将更为科学的关于事物运行的基本原理点拨给受训者。
第五步：反复训练。明白了基本原理及方式、方法，需在实践中不断地运用、揣摩，如此，能力才会被个人所掌握。
企业人才的培养是一件繁杂的工序，如何培养人才是企业经营管理者必须思考的问题，选择正确的培训方式需要结合员工以及企业的特点，进行针对性的训练，才能做到有效的培训。
