吉宁博士观点
管理培训能够促进企业核心竞争力的提升，完善企业管理的整体水平。提升管理水平应该是企业遵循的起码客观事实。企业都有自己的一套似乎完善的管理培训工具，但是随着企业的发展，管理培训工具的更新也是非常必要的。
创新性、普遍性、可借鉴性是评定企业管理培训最受欢迎的基本指标 ，这项指标的考核标准是平衡计分卡 。
平衡计分卡是一个增强公司长期管理的工具。一个形象的比喻是：平衡计分卡是飞机驾驶舱内的导航仪，通过这个“导航仪”的各种指标显示，企业中高层管理者可以借此观察企业运行是否良好，随时发现在战略执行过程中哪一方面亮起了红灯。公司可及时采取行动解决问题，做出调整，改善 状况。这是一个动态的持续的战略执行过程。
很多企业再对计分卡持有怀疑态度 ，有什么方法能帮助我们成功地制定并执行管理培训 呢?答案是，正如哈佛商业评论 所指出的那样，平衡计分卡是一个有效的管理 执行工具!在平衡计分卡背后，一个简单的概念就是，组织 的管理培训必须落实为人们能理解并为之采取行动的目标，要阶段性的去执行。
成功实施平衡计分卡的公司往往将管理培训系统 的每一部分都重新整合 到战略的重点上，将企业战略置于中心地位，这与传统的管理培训系统有很大区别。传统的中国企业管理培训上企业是临时性、应变性的管理培训，但是效果上大家也应该可想而知，管理培训的对象态度也是管理培训不能够达到效果的一个重要因素，这是值得现代企业所关注的问题。
总的来说，这些企业都成功应用了以下五条原则：
一、建立执行领导团队来促进变革；
二、将管理培训落实到实际运营中；
三、围绕管理培训连接并整合组织；
四、让管理培训成为每个人的工作；
五、让管理培训成为持续性流程 。
这五条原则由企业中的平衡计分卡的领导人，也是平衡计分卡方法 实施的领导来带领完成这项工作的，企业如果能够成功地运用这五条原则为自己的企业和客户提供帮助，那么企业市场的最大化应该在一段时间内体现出来。
许多企业实施平衡计分卡失败的原因，是由于他们把平衡计分卡当作绩效评估 的工具，而不是管理培训的工具;或者把平衡计分卡作为KPI 体系，而没有考虑它跟企业管理培训所链接，没有从四个角度(财务 、客户、流程、学习与成长)来考虑管理培训的目标 ，也没有考虑四个角度之间的因果关系，更没有考虑横向的一致以及把它作为一个持续的管理培训流程。
